Lo que su líder espera de usted y lo que usted debería esperar a cambio (Larry Bossidy).

Lo que su líder espera de usted y lo que usted debería esperar a cambio (Larry Bossidy)

Las relaciones entre un jefe y sus subalternos directos son importantes e inciden fuertemente en el éxito de un equipo. Al compartir la lista que viene a continuación he llegado a pensar que es como el pacto del CEO, el conjunto de expectativas de y hacia un líder- espero poder ayudar a que otros líderes y equipos mejoren sus relaciones y, como consecuencia, su desempeño.

Lo que espero de mis subordinados directos:

Involúcrese. Los buenos ejecutivos saben cómo dele- gar. Pero, más importante, saben cuándo una situación requiere de su participación inmediata. Yo confío en que mis subordinados asumirán la culpa por las cosas que salen mal y darán el crédito por los progresos a la gente a su cargo y espero que tengan la valentía de comunicar las malas noticias. He descubierto que los buenos ejecutivos generalmente se involucran en tres tipos de circunstancias: cuando alguien no logra cumplir con sus compromisos; cuando surgen problemas de personal importantes, particularmente si hay un conflicto; y en una crisis.

Genere ideas. Desafortunadamente, las personas con ideas no suelen ser aplaudidas en las organizaciones. Muchas veces están en la periferia, porque se piensa que no tienen puestos los pies en la tierra. Mi trabajo es buscar entre las ideas y decidir cuáles tienen algún mérito. A menudo, las mejores ideas parecen alocadas en un comienzo. Los ejecutivos más convencionales también pueden aportar buenas ideas, pero a menudo son reacios a compartirlas. Estoy dispuesto a darles un pequeño empujón. Si estoy en una reunión y nadie se atreve a opinar sobre cierto tema controversial, les digo que le dedicaremos un tiempo a ese asunto. El silencio que sigue a continuación se hace incómodo, lo suficiente para que las personas finalmente hablen.

Busque colaborar. Es sorprendente cuántas personas se resisten a colaborar o a compartir el crédito. Hace unos años yo dirigía una gran empresa que estaba estructurada funcíonalrnente. La persona a cargo de la producción y la que dirigía marketing y ventas no se llevaban bien y dado que no podían trabajar juntos, tampoco lo hacían sus unidades. Les di indicaciones que tenían que trabajar en equipo y superar sus diferencias pero 3 meses después nada había cambiado, los volví a llamar a mi oficina y ahí mismo les entregué a ambos sus paquetes de compensación por despido, diciéndoles que aunque yo pensaba que ambos tenían un buen desempeño individual, su incapacidad para colaborar estaba perjudicando a la empresa. Esa misma tarde sonó el teléfono, eran ambos, pidiendo volver a entrar a la planta. Lo primero que dijeron apenas llegaron fue "lo entendimos". No sé si alguna vez llegaron a caerse bien, pero aprendieron a trabajar bien juntos también lo hicieron sus unidades.

Esté dispuesto a liderar iniciativas. No hay forma de saber de antemano cómo resultará un proyecto, por lo que las personas suelen ser reacias a asociarse con una idea no probada, particularmente si cruza límites funcionales o de unidades. Prefieren pasar desapercibidos en vez de arriesgarse a fracasar delante de todos. El liderazgo es un atributo que aprecio en mis empleados. A quienes lideraron los esfuerzos para implementar un proyecto nuevo se les había dicho que sus carreras se acelerarían si tenían éxito, y de necho los que contribuyeron más allá de sus propias unidades ascendieron más rápido que el resto.

Desarrolle líderes a medida que usted se desarrolla. Hay demasiadas personas que son egoístas en cuanto a su propio desarrollo. Quiero que mis subordinados directos se interesen tanto en el desarrollo de sus subalternos como en el propio, si no más. Una señal poderosa de que los ejecutivos están comprometidos con el desarrollo de sus subalternos directos es ínvolucrarse en las evaluaciones de desempeño. Yo espero que mis subalternos estén involucrados personalmente en las revisiones no que las entreguen a alguien de RRHH y que ofrezcan un feedback útil y específico a sus subordinados. Las metas deben ser lo suficientemente específicas para que las personas sepan cómo afrontar el tema y si han hecho progresos o no.

Manténgase informado. No hay nada más deprimente que sentarse en una reunión de negocios con personas que no saben lo que está pasando en el mundo. Yo espero que las personas lean, que miren los noticiarios, y no sólo porque eso las hace más interesantes sino porque lo que pasa en el mundo impacta a nuestra empresa, a nuestro mercado y a nuestros competidores. Tomamos decisiones en el contexto de los hechos mundiales, así que las personas deben estar atentas a ellos.

Anticípese. No mantenerse informado puede significarle un contratiempo que pudo haber anticipado, y del que puede recuperarse más lentamente de lo que debería o no recuperarse en absoluto. Un talentoso ejecutivo que trabajó para mí siempre era sorprendido por eventos adversos: un nuevo competidor, etc. Trabajaba muy duro y era inteligente, pero también frenético y reactivo. Empecé a pasar los primeros 20 minutos de cada reunión con él preguntándole qué creía que estaba por ocurrir. Veíamos temas sobre los competidores, los clientes, el entorno regulatorio, cualquier cosa que tuviera un impacto en nuestro negocio. Mejoró, y progresó hasta llegar a ser CEO en otra empresa, aunque anticiparse al cambio le siguió resultando difícil. El hecho es que si anticiparse

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