Marketing

El marketing estrat�gico parte del an�lisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.

Al comprar un producto el consumidor busca la soluci�n a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodolog�a para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

Define Lambin (1990, p�g.8) la funci�n del marketing estrat�gico como:

�Seguir la evoluci�n del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un an�lisis de la diversidad de las necesidades a encontrar�.

Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.

Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores.

Esta competitividad existir� en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciaci�n valorada por los consumidores o por ventaja en costes.

En el mismo sentido define el marketing estrat�gico Luque (1997, p�g. 10) , como:

�Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.�

Parte del an�lisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigaci�n de los mercados.

La funci�n de marketing estrat�gico orienta la empresa hacia oportunidades econ�micas atractivas en funci�n de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.

La gesti�n del marketing estrat�gico se sit�a en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.

El marketing estrat�gico interviene activamente en la orientaci�n y formulaci�n de la estrategia de la empresa.

Facilita informaci�n sobre la evoluci�n de la demanda, la segmentaci�n del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posici�n de ventaja competitiva sostenible.

Analizamos a continuaci�n las distintas funciones del marketing estrat�gico:

Delimitar el mercado relevante

La formulaci�n de una estrategia parte de la definici�n de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.

La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definici�n de la misi�n de la empresa que describe su papel y su funci�n en una orientaci�n al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misi�n de la empresa:

�Cu�l es nuestro �mbito de actividad?,�En qu� �mbitos de actividad deber�amos estar? y �En qu� �mbitos de actividad no deber�amos estar?.

El �mbito de actividad debe ser definido en relaci�n a una necesidad gen�rica, en t�rminos de soluci�n aportada al consumidor y no en t�rminos t�cnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.

La definici�n del mercado de referencia no debe efectuarse en t�rminos tecnol�gicos, puesto que las necesidades gen�ricas permanecen mientras que las tecnolog�as est�n cambiando r�pidamente.

La delimitaci�n del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qu� se les satisface y c�mo se les satisface.

La orientaci�n al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una funci�n del producto y una tecnolog�a.

Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores

En segundo lugar, deber� decidir el alcance de sus actividades, la extensi�n con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnolog�a a emplear.

Por �ltimo, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.

La Segmentaci�n del mercado

La evoluci�n de los mercados y el incremento de la competencia por el n�cleo del mercado requiere de las empresas un detallado an�lisis de los diferentes grupos poblacionales, sus caracter�sticas distintivas y sus deseos espec�ficos.

Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades econ�micas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.

La segmentaci�n trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo m�s homog�neos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relaci�n a otros grupos de consumidores.

El proceso de segmentaci�n es un elemento clave en la formulaci�n de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.

La segmentaci�n de mercados utiliza m�ltiples variables demogr�ficas, psicol�gicas, socioecon�micas y mercadol�gicas.

Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentaci�n del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:

I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.

II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.

III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tama�o que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homog�neo que merezca la pena tratar con un programa espec�fico.

IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.

V. Posible. La empresa en funci�n de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.

VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas

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