RESUMEN - ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

RESUMEN POR CAPITULOS

1. La Creación de los Océanos azules:

Guy Laliberté es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más grandes del Canadá, pero antes de eso fue acordeonista, saltimbanqui y devorador de fuego. Las producciones de este circo, fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, han sido presenciadas por cerca de cuarenta millones de espectadores en noventa ciudades del mundo entero. En menos de veinte años, el Cirque du Soleil ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey - el campeón mundial de la industria circense- tardó más de cien años en lograr.

El Cirque du Soleil no compitió con otros circos sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdió toda importancia. Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.

La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla:

Imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos; los océanos rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.

En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.

Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los océanos, azules la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.

Varias fuerzas impulsan el imperativo creciente de crear océanos azules. Con los avances tecnológicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de la industria y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca antes vista de productos y servicios. El resultado es que la oferta supera a la demanda en un número cada vez mayor de industrias. A esto se le suma la tendencia hacia la globalización.

La historia nos muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y que las condiciones y las fronteras de la industria no están dadas sino que los actores individuales los forjan.

Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado.

Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

En la innovación en valor se pone igual énfasis en el valor que en la innovación. El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La innovación sin valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y adquirir.

La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación, con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.

Cuando hizo su aparición el Cirque du Soleil, al no ser un circo común y tampoco una producción teatral clásica, no prestó atención alguna a lo que hacía la competencia. En lugar de aplicar la lógica convencional de ganarle la partida a la competencia ofreciendo una solución mejor -un circo más divertido y más emocionante- quiso ofrecer al público la diversión y las emociones del circo simultáneamente con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro. Por consiguiente, redefinió el problema mismo en otros términos. Esto generó un concepto completamente nuevo del circo, el cual puso fin a esa disyuntiva entre el valor y los costos, creando el océano azul de un mercado desconocido.

La innovación en valor es más que innovación. Es una cuestión de estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compañía. Para que haya innovación en valor, las compañías deben enfilar todo su sistema hacia el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para ellas mismas.

La estrategia del océano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las compañías deben competir sometiéndose a ellas. Ese supuesto se basa en lo que los académicos denominan el concepto estructuralista o el determinismo ambiental. En contraste, la innovación en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a través de sus actuaciones y postulados. Esto es lo que hemos denominado el concepto reconstruccionista.

Son cuatro los principales rectores para lograr el éxito al formular la estrategia del océano azul.

Los seis principios de la estrategia del océano azul

Principios de la formulación Factores de riesgo atenuados por cada principio

Reconstruir las fronteras del mercado ↓ Riesgo de la búsqueda

Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras ↓ Riesgo de la planeación

Ir más allá de la demanda existente ↓ Riesgo

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