Rotacion De Personal

CONTENIDO

• TITULO

• JUSTIFICACION Y ANTECEDENTES

• OBJETIVOS

• ALCANCE Y TRASCENDENCIA

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

• PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

• HIPÓTESIS DE INVESTIGACION

• MARCO TEORICO

• ESTRATEGIA Y METODOLOGIA

• INDICE PRELIMINAR

• CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

• BIBLIOGRAFIA

• TITULO

DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA FILOSOFIA DE GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO ALIMENTICIO

• ANTECEDENTES

“La industria alimentaria en México es de suma importancia, ya que por su volumen y número de personal empleado, es de las primeras dentro de las ramas industriales. Las necesidades de contar con personal calificado se ven agravadas por la falta de preparación a nivel medio y operario. La capacitación del personal operario se centra en las mismas compañías que deben establecer planes de entrenamiento a corto y largo plazo para cubrir deficiencias en conocimientos de su personal” .

La rama de alimentos y bebidas en México, ha iniciado una serie de trayectorias de aprendizaje y modernización a partir del impacto generado por la apertura comercial y la competencia externa resultante. No obstante lo anterior, aún son pocos los casos de empresas que han consolidado un perfil de exportadoras y acumulado el conocimiento y la ingeniería estratégica de gestión eso implica, como el aprendizaje desarrollado en mercadotecnia, diseño e innovación del producto, así como en los aspectos relacionados con las tendencias internacionales de calidad y con una gestión mas moderna de los recursos humanos.

El comportamiento de la industria de alimentos durante los años 80 y 90 han mostrado un crecimiento del 2 al 3 % como el promedio anual . La industria de los alimentos por su carácter neutral ante los ciclos económicos, no cayó tanto como el resto de la industria manufacturera ni tampoco se recuperó con tanto vigor después de la última crisis ocurrida en 1995.

“Es muy importante analizar la productividad y salarios de esta industria llegando a 3.3 % de crecimiento anual, al compararse con el promedio del ramo industrial (6 %) , resulta bastante inferior. La reacción de las empresas ante el aumento del costo laboral en general y de los ejecutivos y la gerencia en particular, fue la aplicación de estrategias de adelgazamiento de sus estructuras y el trabajo por aprovechar óptimamente las funciones” .

En la industria de alimentos se observan muchas vertientes en cuanto al manejo de personal que van desde la categorización del personal con el fin de que se mantenga siempre una motivación de subir en el escalafón de las compañía. En otras (galleteras) se manejan indicadores de producción como fines de incentivar al personal como pueden ser toneladas por persona, mermas en proceso, etc. Otros sectores como el cervecero comienzan a desarrollar sistemas de Auto-Dirección en el cual incluyen incentivos salariales al trabajar en equipo y además bonos de productividad que representan un porcentaje de sus salario base.

“En el sector de instantáneos se han llegado a utilizar tabuladores del salario en base a capacitación y entrenamiento manteniendo el interés en superar los conocimientos y ayudar a resolver problemas de ausentismo. En otros sectores donde los gremios influyen fuertemente en las decisiones de incentivos, por ejemplo, el azucarero; se implantan sistemas de recompensas en base a indicadores nacionales o bien a capacitación recibida” .

La empresa en estudio inició sus operaciones en México en Febrero de 1994 a través de la compra de una fábrica de capital mexicano, esta planta formó parte de la sección de ingredientes de un corporativo ubicado en Australia dedicado a la producción de productos de panificación. La planta de México se incorporó a las 6 compañías productoras de gelatina que ya formaban parte del grupo. Estas compañías estaban ubicadas en Brasil (2), Argentina, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica, en 1997 se incorporó otra compañía mas al grupo ubicada en Estados Unidos.

De esta compra se adquiere tanto la tecnología para producir gelatina de origen de cuero de cerdo así como la participación en un mercado que representa el mayor consumo de gelatina per cápita en el mundo.

En realidad, en esta compra solo adquiere el “know how” de la fabricación de gelatina de cerdo (de la cual no tenían experiencia) ya que la tecnología con la que contaba la compañía era obsoleta, con muchas operaciones manuales y muy pobre investigación y desarrollo en el proceso.

El inicio de la empresa fue en Julio de 1968 con el fin de desarrollar y producir gelatina de origen de cuero de cerdo, a través de los años la compañía decide empezar a probar otros tipos de materias primas como el cuero de res y el hueso para la producción de gelatina, a partir de 1978 y hasta 1992 Panamericana desarrolla tres procesos de producción con esas materias primas. Los altos costos de importación del y el cuero de res obligan a la empresa a dejar de producir gelatina de hueso (Oseína) en 1992 y de cuero de puerco en 1998.

En el proceso de compra-venta se heredan algunas estructuras jerárquicas y sistemas de trabajo que a continuación se describen:

• El área de producción contaba con 3 turnos por día y uno en descanso, cada turno contaba con un supervisor.

• No se contaba con investigación y desarrollo

• Procedimientos e instrucciones de trabajo no existían

• Pocos controles había en proceso

• No existía análisis estadístico ni Control Estadístico de Proceso

• La tecnología era 100 % manual con casi ningún equipo operado automáticamente

• No se tenía implantado ningún Sistema Integral de Calidad

• El área ambiental no era bien supervisada ya que dependía de producción

• Las inversiones para nueva tecnología eran casi nula

• La calidad era muy baja comparada con otras plantas del grupo y los competidores nacionales

• Las reclamaciones de clientes eran continuas

• El rendimiento del proceso era el mas bajo del grupo

• Los niveles de reproceso casi alcanzaban el 10 % de la producción

• Excesivas mermas de producto

...