Tablero De Control (Balanced Score Card)

Índice

Índice

Introducción iii

Tablero de Control (Balanced Score Card) 4

Antecedentes 5

Objetivos 6

Que definir en el Tablero de Control 7

Tipos de Tableros de Control 10

Alcance del Tablero de Control 11

Como usar el Tablero de Control 13

Características que debe reunir un indicador 13

Formulación de los indicadores 13

Las preguntas que se hacen al efectuar una medición 14

Los indicadores deben posibilitar la medición 14

Procedimiento para implantar un tablero de control 15

Beneficios 16

Diferencia con los cuadros de mando 17

Conclusión

Bibliografía

Introducción

Actualmente es necesario que toda empresa tenga un tablero de control ya que es muy importante para el buen funcionamiento de la misma. Existen muchos indicadores que se utilizan en las empresas dependiendo de las áreas que tengan, en cada indicador se debe definir los valores o los parámetros a los cuáles va a estar sujeto el indicador para así poder tener un buen monitoreo o supervisión de la información. El tablero de control se tiene en las áreas más importantes de la empresa ya que si sucede algún problema esto podría detener la producción o la atención y esto le ocasionará a la empresa una gran pérdida.

Tablero de Control (Balanced Score Card)

El tablero de control es una herramienta del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.

El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnóstico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la información del avión y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear.

La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos de sus valores para facilitar el diagnóstico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como las económicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién y cómo va a monitorear esa información.

El Tablero de Control nace al no existir una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar y configurar la información. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolución de la información generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologías gerenciales para que las empresas no se basen sólo en su intuición y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informáticas.

Antecedentes

Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que las nociones de gerenciar por excepción, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en Francia, fueron muy generalizadas y difundidas en su momento. A finales de las décadas de los 80 y principio de los 90 habían perdido fuerza. Además de la evolución tecnológica señalada anteriormente, existieron una serie de razones, para que esto ocurriera:

• El exceso de información: muchos de los sistemas manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de selección que permitiera tener una idea general con solo un golpe de vista.

• La visión funcional: Las estructuras funcionales generan islas y falsas apropiaciones sectoriales de la información, dificultando una agrupación por proceso de negocio que permitiera una visión más global. Las nuevas tendencias de management en cambio, impulsan a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que tengan una visión más por procesos e integral de la empresa.

• La creación de falsas expectativas: la calidad de “comando” de un tablero es mayor que la de control, ya que implica la selección de muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el querer dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En muchos casos estos proyectos terminaron en una dirección por objetivos con gran necesidad de formalización.

La falta de medios informáticos: en la década de los 60/70 no eran tan adecuados para manipular la información directiva, lo que hacía que muchos de estos sistemas fueran muy difíciles de mantener actualizados y poco prácticos para dirigir.

Objetivos

Los objetivos en el tablero de control se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo general y la estrategia de la empresa.

Los objetivos principales del tablero de control son:

• Medir los avances y cumplimiento de la visión, la misión, los valores, los objetivos y las estrategias de la empresa.

• Alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor de la empresa y los indicadores y metas de las áreas.

• Integrar el plan estratégico de la empresa con los planes operativos de las áreas.

• Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de procesos, con el plan estratégico.

• Crear tableros de control para cada área y alinearlos con el tablero de control de la dirección.

• Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el tablero de control del nivel jerárquico inmediato superior.

• Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (Indicadores de entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad, productividad, impacto y cultura).

• Sincronizar los objetivos y metas de la dirección general con las demás áreas.

• Alineamiento y realineamiento de la empresa a los cambios tecnológicos y de mercado.

• Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción

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