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aceptación del concepto por la sociedad.

Este es el caso del liderazgo, un tema que sigue sin tener en Europa la aceptación que merecería su gran trascendencia. Entre las posibles causas de este estado de cosas se pueden citar el relativo desconocimiento de este asunto en nuestro continente, y la preponderancia entre nosotros de numerosos estereotipos que distorsionan el perfil y las actuaciones de los líderes. Por ejemplo, la imagen del líder político solitario, que se dirige imperativamente a una masa de individuos anónimos, permanece férreamente implantada en nuestro subconsciente colectivo.

Sin embargo en EEUU la situación es bien distinta, ya que el liderazgo es un tema importante y bastante bien conocido, contando además con una creciente demanda. Según la International Leadership Association, existen en ese país unos setecientos programas de formación de líderes. Tal es la demanda de expertos en liderazgo, que desde 1998 la Universidad de Harvard ha percibido la necesidad de organizar cursos para la formación de “Educadores de Líderes”, algo que no ocurre en otras disciplinas de la dirección. En Norteamérica este tema ha alcanzado incluso la categoría de “moda”, llegándose a realizar seminarios de un día de duración en estadios deportivos, ante miles de participantes.

En el presente artículo voy a analizar aquellos estereotipos que, a mi juicio, son los que más están perjudicando la adecuada percepción de los contenidos actuales del liderazgo. La clarificación de dichos errores me permitirá ir delimitando progresivamente en qué debe consistir la actividad de liderar, cuestión que desarrollaré brevemente en las conclusiones.

ESTEREOTIPOS DEL LIDERAZGO.

“LOS LÍDERES NACEN, NO SE HACEN”.

Se encuentra muy extendida la idea de que hay personas que nacen con una cierta predisposición para liderar a los demás, individuos que gozan desde la niñez de unas capacidades especiales innatas que - según este estereotipo - no pueden adquirirse de otra forma. Para estas personas la actividad de liderar se manifiesta de forma natural y espontanea, a menudo desde muy jóvenes.

Estos “líderes naturales” manifiestan desde edad muy temprana una serie de rasgos de personalidad que facilitan el liderazgo, entre los que podemos mencionar la seguridad en uno mismo, la percepción singular de problemas y oportunidades, y la habilidad de ganarse la confianza de los demás. Los líderes son personas a las que resulta más fácil sentirse atraido.

La historia nos ha venido dando numerosos ejemplos de sujetos de este tipo, individuos LIDERAZGO SIN MITOS

INTRODUCCION

Probablemente, uno de los mayores obstáculos con que se puede encontrar cualquier idea o práctica es la fuerte implantación de unos estereotipos erróneos; pueden llegar a convertirla en un mito. Por muy necesario que resulte el tema en cuestión, la generalización de unas concepciones distorsionadas acerca de sus contenidos y aplicaciones, pueden frenar e incluso anular la aceptación del concepto por la sociedad.

Este es el caso del liderazgo, un tema que sigue sin tener en Europa la aceptación que merecería su gran trascendencia. Entre las posibles causas de este estado de cosas se pueden citar el relativo desconocimiento de este asunto en nuestro continente, y la preponderancia entre nosotros de numerosos estereotipos que distorsionan el perfil y las actuaciones de los líderes. Por ejemplo, la imagen del líder político solitario, que se dirige imperativamente a una masa de individuos anónimos, permanece férreamente implantada en nuestro subconsciente colectivo.

Sin embargo en EEUU la situación es bien distinta, ya que el liderazgo es un tema importante y bastante bien conocido, contando además con una creciente demanda. Según la International Leadership Association, existen en ese país unos setecientos programas de formación de líderes. Tal es la demanda de expertos en liderazgo, que desde 1998 la Universidad de Harvard ha percibido la necesidad de organizar cursos para la formación de “Educadores de Líderes”, algo que no ocurre en otras disciplinas de la dirección. En Norteamérica este tema ha alcanzado incluso la categoría de “moda”, llegándose a realizar seminarios de un día de duración en estadios deportivos, ante miles de participantes.

En el presente artículo voy a analizar aquellos estereotipos que, a mi juicio, son los que más están perjudicando la adecuada percepción de los contenidos actuales del liderazgo. La clarificación de dichos errores me permitirá ir delimitando progresivamente en qué debe consistir la actividad de liderar, cuestión que desarrollaré brevemente en las conclusiones.

ESTEREOTIPOS DEL LIDERAZGO.

“LOS LÍDERES NACEN, NO SE HACEN”.

Se encuentra muy extendida la idea de que hay personas que nacen con una cierta predisposición para liderar a los demás, individuos que gozan desde la niñez de unas capacidades especiales innatas que - según este estereotipo - no pueden adquirirse de otra forma. Para estas personas la actividad de liderar se manifiesta de forma natural y espontanea, a menudo desde muy jóvenes.

Estos “líderes naturales” manifiestan desde edad muy temprana una serie de rasgos de personalidad que facilitan el liderazgo, entre los que podemos mencionar la seguridad en uno mismo, la percepción singular de problemas y oportunidades, y la habilidad de ganarse la confianza de los demás. Los líderes son personas a las que resulta más fácil sentirse atraido.

La historia nos ha venido dando numerosos ejemplos de sujetos de este tipo, individuos que sin una autoridad formal ni una formación específica han sabido ejercer relevantes papeles de liderazgo. Jesucristo, Espartaco, Hernán Cortés o Nelson Mandela son algunos de ellos.

Pero la aceptación de la existencia de personas dotadas de una facilidad natural para liderar, no excluye la posibilidad de que otras personas - con menores cualidades innatas - puedan desarrollar esas capacidades a través de los años, llegando a convertirse finalmente en líderes eficaces. Merece aquí reseñarse a modo de ejemplo el caso del emperador Carlos V, quien -según el historiador Alfred Kohler- era un hombre de natural poco dotado, que solo con los años redujo la excesiva influencia de sus consejeros, acabando por convertirse en un líder autónomo.

También se da el caso de personas que han gozado de dichas cualidades innatas, pero que debido al mal empleo que hicieron de las mismas durante años, no lograron rematar su actuación como líderes efectivos. Manuel Godoy en el gobierno de la España de finales del Siglo XVIII y principios del XIX, y Mario Conde en su reciente trayectoria en el campo de la empresa, constituyen dos buenos ejemplos de personas

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