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Cambridge Consulting Group: Bob Anderson

Mientras el 747 giraba y se dirigía hacia el este, alejándose del Aeropuerto Internacional de Los Angeles, Bob Anderson comenzó a revivir las penosas últimas horas en esa ciudad. Como socio gerente del High Technology Group del Cambridge Consulting Group (CCG), había pasado dos largos días definiendo un proyecto de consultoría para una empresa de biotecnología en desarrollo. Ahora, mientras algunos de los miembros junior de su equipo reunían datos preliminares, él volaba de vuelta a Boston para reunirse con otro cliente.

Como no había nadie en el asiento contiguo, pudo ensimismarse en sus pensamientos mientras bebía un vaso de vino blanco. No era sorprendente que recurrieran a CCG y el Technology Group. Lo que sí lo sorprendía era que, en medio de un vuelo relativamente tranquilo en primera clase, sin presiones inmediatas, sus pensamientos se centraran en sus dos primeros años como líder del grupo, algo sobre lo que nunca había reflexionado antes. Sus pensamientos eran levemente inquietantes, porque comenzaba a preguntarse si, a pesar de haber completado un gran año, su gestión había sido buena. ¿Estaba guiando o posicionando bien a su grupo con respecto a los clientes, considerando la creciente competencia? ¿Estaba capacitando al personal más joven y a la organización para tratar con el creciente número de clientes?

La Empresa

Con ganancias de $85 millones, CCG había sido muy exitosa durante la década pasada. La firma tenía 52 socios y operaba en Boston, Chicago, San Francisco y Toronto, así como también en Londres y Singapur. El éxito de la firma se reflejaba en sus ganancias récord durante cada uno de los tres últimos años. Estas ganancias se generaban mediante el trabajo con firmas de rápido crecimiento, incluidas las “high-tech” (de alta tecnología), así como también mediante la experiencia en la implementación de fusiones y adquisiciones.

Los observadores de la industria y sus socios atribuyeron gran parte del éxito de la firma a sus ricas tradiciones y gran reputación entre sus clientes. Mientras que algunos esgrimían que era difícil mantener relaciones a largo plazo con los clientes, los socios de CCG pensaban que la confianza y credibilidad de esos clientes era la clave del éxito pasado y futuro de la firma. La mejor forma de satisfacer las necesidades de los clientes era enfrentar sus problemas u oportunidades con esfuerzo de equipo y proveer al mismo tiempo un servicio a largo plazo. De hecho, los socios de CCG se enorgullecían de su capacidad para “armar” un grupo de grandes talentos para satisfacer las necesidades de los clientes.

Con el rápido crecimiento de la firma y el deseo de mantener constante el número de socios en relación con los profesionales, cada año comenzaba con un número creciente de actividades lideradas por no-socios, vicepresidentes y profesionales junior (asociados). Para cubrir las necesidades del creciente cuadro de vice presidentes y asociados, la firma reclutó personal en las escuelas de negocios más importantes de los EEUU, especialmente Columbia, Harvard, Stanford y Wharton.

El High Technology Group

A los 42 años, Bob Anderson lideraba un grupo que incluía otro socio, cinco vice presidentes y catorce asociados. Bob se había graduado en el Williams College con una maestría en economía y había luego trabajado para una empresa importante de productos de consumo. Luego de dos años, fue a la escuela de negocios de Harvard, en la cual se graduó con altas calificaciones. Inmediatamente, comenzó a trabajar en CCG y fue aceptado como socio diez años más tarde a la edad de 38 años y luego de dos años se le puso a cargo del High Technology Group.

Éste grupo, uno de cuatro dentro de la firma, se concentraba en un tipo particular de industria. Los otros se dedicaban a bancos, transporte y comercio minorista. Otros clientes eran atendidos por un pool de consultores, los que generalmente tenían relación con empresas en áreas geográficas específicas tales como el Medio Oeste, el Sudeste o la Costa Oeste.

El High Technology Group se centraba en empresas cuya estrategia básica estaba centrada en la nueva tecnología ya sea electrónica, computación, industria farmacéutica o biogenética. A pesar que el grupo era exitoso antes de que Bob asumiera su cargo, el desempeño durante los últimos tres años había sido espectacular. La facturación bruta había subido a una tasa anual compuesta de 26% y la atracción de nuevos clientes creció de 20% a 50% en dichos años.

Mientras pensaba en el grupo, Bob reconoció que todos éstos eran signos que demostraban el éxito de su gestión, a lo que se sumaba las fuertes y durables relaciones que él y los otros consultores del grupo desarrollaron con los clientes. Comprendían bien el funcionamiento de estas empresas y se habían ganado el respeto de sus funcionarios más jerárquicos.

Las preocupaciones de Anderson

A pesar de todos estos signos positivos, Bob se sentía preocupado mientras bebía otro vaso de vino. Uno de los focos de su preocupación se concentraba en el otro socio del grupo. John Burgess tenía más de cuarenta años y había tratado con los clientes del grupo high-tech durante casi una década. Conocía los temas de consultoría relativos a estas empresas y había hecho un buen trabajo con ellas. Sin embargo, no era propenso a aceptar las nuevas ideas y no era productivo en el desarrollo de nueva clientela. Tampoco se desviaba de su curso de acción para facilitar guía y consejo a los vicepresidentes o asociados, salvo cuando trabajaban directamente con él en un proyecto.

Siempre pensó que John se sintió sorprendido y resentido cuando fue Bob y no él el elegido como jefe de grupo. Bob se dio cuenta que, a pesar de que respetaba las opiniones y puntos de vista de John, nunca había solicitado su asistencia y ayuda durante su desempeño como jefe de grupo. Entre ellos se estableció una relación amable pero distante.

A medida que el grupo crecía y las presiones aumentaban, Bob deseaba ocasionalmente que John le ofreciera su consejo y asistencia, cosa que no sucedió nunca. Ahora se daba cuenta que se sentía resentido por ello. Sentía que John se estaba enriqueciendo a costa de sus esfuerzos mientras que hacía solo lo necesario para mantener los clientes que ya tenían.

Inmerso en sus pensamientos, apenas se dio cuenta de lo que estaba eligiendo de la bandeja que la azafata sostenía enfrente de él. De hecho, sus pensamientos saltaron a sus cinco vicepresidentes. Todos estaban en la treintena, con excelentes calificaciones y además habían sido excelentes

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