Capítulo 3 Diferenciación. Liderazgo

Capítulo 3  Diferenciación

Para Jack la Diferenciación es un valor, el cual causa polémica y no todos están de acuerdo.

La diferenciación funciona, pues ha transformado empresas mediocres en sobresalientes y, desde un punto de vista moral, es tan válida como cualquier otro sistema de gestión empresarial.

Las compañías triunfan cuando sus directores hacen una distinción clara y significativa entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, cuando alientan a los fuertes y los distinguen de los débiles.

Una empresa tiene una cantidad limitada de tiempo y dinero. Los buenos lideres invierten donde los beneficios son más elevados y reducen pérdidas en los otros sectores.

Esto parece darwiniano, pero es la forma más eficaz y eficiente de gestionar una empresa, es también la más justa y bondadosa, convierte a todos en triunfadores.

Diferenciación.

La diferenciación es una forma de gestionar personas y negocios.

Se plantea que una compañía está formada por dos partes:

1. Software: son las personas
2. Hardware: son los diferentes negocios de la cartera o las líneas de productos.

Hardware, cada compañía tiene negocios y líneas de productos fuertes, otros débiles y otros que se encuentran  a medio camino. La diferenciación requiere que los directores sepan distinguirlos e invertir en consecuencia. La diferenciación entre negocios y líneas de productos es una eficaz disciplina de gestión en general.

Software, para la diferenciación entre personas, requiere que los directores evalúen a sus empleados y los dividan en tres categorías, según su rendimiento: una superior, que engloba al 20% de los empleados; otra media, que incluye al 70% de ellos, y una inferior, con el 10% restante,  y de acuerdo a esta distinción los directores deben actuar.

Al 20% superior se le colma de primas, opciones de compra de acciones, alabanzas, amor, formación, y otros muchos premios para su alma y sus bolsillos, ellos son los mejores y se les trata como tales.

A las personas especialmente prometedoras hay que rotarlas en funciones y negocios distintos para que aumenten su experiencia y sus conocimientos, así como para poner a prueba sus dotes de mando.

La diferenciación pretende que al 70% se identifique y aliente para que tengan potencial para ascender, necesitan motivación y sentir que forman parte de la empresa para mejorar.

En cuanto al 10% inferior, tienen que marcharse, cuando se les comunica a las personas su posición, suelen preferir marcharse antes de que se lo pidan, estas personas suelen acabar triunfando en compañías y profesiones realmente adecuadas para ellos, en las que pueden destacar.

No todos pueden ser excelentes jugadores de béisbol, y no todo buen jugador de béisbol puede ser un buen médico, programador de ordenadores, carpintero, músico o poeta.

Cada uno de nosotros se destaca en algo, y somos más felices si nos dedicamos a ello.

Razones para odiar (o no) la diferenciación

Críticas a la diferenciación de las personas 20-70-10

En algunas empresas está corrompida la diferenciación, por amiguismos y favoritismos, el 20% de la categoría superior son los amigos y aduladores del jefe, y los del 10% inferior son los que no se callan, desafían y cuestionan al statu quo. El 70% intermedio mira hacia otro lado y sobrevive. Esto es consecuencia de un equipo directivo sin cerebro, sin integridad o sin ambos, que lleva a la empresa a autodestruirse.

Estos casos de abusos de la diferenciación, pueden evitarse mediante un sistema de rendimiento sincero y claro, con expectativas, objetivos y plazos definidos, así como un programa de evaluaciones coherente.

Algunos tachan la diferenciación de injusta e intimidatoria. Cuando la diferenciación funciona, las personas saben cuál es su lugar, saben si tienen probabilidades de progresar o si es preferible que empiecen a buscar otras oportunidades, dentro o fuera de la empresa.

Otros dicen ser demasiado buena persona para imponer el 20-70-10. Creen que la diferenciación no valora a las personas que aportan al negocio aspectos intangibles como sensación de familia, humanidad o historia, y siguen empleando a malos trabajadores porque son personas encantadoras. Proteger a los malos trabajadores siempre se vuelve en contra de todas las partes implicadas. Lo peor, sin embargo, es que proteger a personas que no rinden también es nocivo para ellas.

Algunas personas consideran que la diferenciación hace que las personas se enfrenten entre sí y socava el trabajo en equipo.  Al contrario la diferenciación motiva a los buenos trabajadores, pues no todos pueden ganar el mismo salario si no todos trabajan igual. La diferenciación recompensa a aquellos miembros del equipo que lo merecen, y molesta a los que no rinden en el trabajo. Asimismo, un ambiente de equidad fomenta el trabajo en equipo y, aun mejor, motiva a las personas para que lo den todo, que es lo que se pretende.

Muchas personas creen que la diferenciación solo es posible en Estados Unidos y no en los demás países por la diferencia cultural.  Pero cuando se argumenta en favor de la diferenciación y se la relaciona con la eficacia del sistema de valoración  por rendimiento, esta funciona igual de bien tanto en Japón como en Ohio, de hecho, los que pensaban al principio que eso jamás daría resultado en su país lo apoyaron con decisión por ser un sistema honesto, equitativo y justo.

Otros piensan que la diferenciación está bien para el 20% superior y el 10% inferior porque saben adónde van, pero es desalentadora para el 70 restante, que acaba viviendo en una especia de limbo muy desagradable. Eso tiene algo de verdad, obliga a las compañías a establecer centros de formación que funcionen, formar parte del 70% intermedio puede desmotivar a algunas personas, pero también incentiva a muchas otras, las personas del 20% saben de la existencia de los del 70% intermedio y les procura otra razón para no detenerse ante los obstáculos, deben seguir mejorando, y para muchos del grupo intermedio, mejorara es energizante para poder ascender al 20% superior, es un objetivo tangible que les obliga a trabajar mejor.

Capitulo 5   Liderazgo

Ser el jefe es distinto. El liderazgo requiere conductas y actitudes bien determinadas que, para muchas personas, se estrenan con el trabajo. Antes de ser lideres, el éxito depende del desarrollo personal. Cuando somos líderes, el éxito depende de desarrollar a los demás. Es incuestionable que hay muchas formas de liderazgo.

Lo que hacen los líderes

1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovecha cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino que la viva y la respire.
3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
4. Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
8. Los líderes celebran los triunfos.

Para gestionar a corto plazo, no hay más que seguir exprimiendo el limón, y cualquiera puede gestionar a largo plazo, no hay más que seguir soñando. Alguien se convierte en líder porque se le considera capaz de exprimir y soñar a la vez. Porque es una persona con ideas, experiencia y rigor para equilibrar las demandas en conflicto de los resultados a corto y largo plazo. Realizar equilibrios a diario es liderazgo, cada día es un reto. Es una nueva oportunidad de mejorar en un trabajo en el cual, todo está dicho y hecho, nunca se puede ser perfecto, solo podemos dar cuanto tenemos.

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