Caso De Sony

Caso de Análisis El toque mágico de Sony.

Los ingenieros de productos de Sony presentan diariamente un promedio de cuatro ideas para nuevos productos. A pesar del hecho de que Sony es una enorme y diversificada organización que emplea a más de 100,000personas alrededor del mundo, la empresa continúa siendo líder en innovación en la industria de electrónicos de consumo. ¿Por qué? Una gran parte de la respuesta yace en la manera en que la empresa utiliza su estructura para motivar y coordinar a sus empleados. Primero, una política de “autopromoción” permite a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier parte de la empresa donde sientan que pueden participar. Si encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con más de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de equipos de desarrollo, y este movimiento de personal hace que las ideas fluyan por toda la organización. Sony deliberadamente da énfasis al movimiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniería. La “Manera Sony” da énfasis a la comunicación entre grupos para fomentar la innovación y el cambio. Cuenta con un departamento de investigación Corporativa lleno de personas en funciones de integración que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto. Su responsabilidad es asegurarse de que cada equipo conozca lo que los demás están haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para evitar que el esfuerzo se duplique o traslape, Una vez al año, el departamento de investigación corporativa organiza un “evento especial” interno de tres días, abierto solamente par a los empleados de Sony, donde cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus colegas. Además, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen éxitos. Sin embargo, Sony es práctico cuando se trata de utilizar de la mejor manera sus recursos. La alta dirección procura distanciarse de la toma de decisiones dentro de un equipo o incluso de un grupo de negocios, de modo que la magia de la toma de decisiones descentralizada pueda funcionar. Pero si interviene cuando ve que hay diferentes grupos que duplican los esfuerzos. Por ejemplo, cuando Sony apostó fuerte por las computadoras reorganizo las relaciones entre los grupos de audio, video y computadoras de tal forma que mejoraron la manera en que coordinaban los nuevos desarrollos de productos. Sin embargo, una vez más, Sony toma una visión lateral de la manera en que funciona una organización, y su cadena demando vertical esta orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun así, aprovechar al máximo los recursos.

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