Caso Victorinox (historia)

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Universidad Tecnológica de México.

Caso Victorinox

• Nombre: Martha Denisse Esqueda Rodríguez
• Materia: Planeación Estratégica del Marketing
• Profesor: Ricardo Fernández Valiñas
• Fecha: 24/02/2017

Introducción:

A continuación conoceremos un poco más de la reconocida marca de navajas Victorinox y los problemas a los que se ha enfrentado a lo largo de los años que ha sobrevivido en el mercado a pesar de las crisis que se han presentado y también podremos tomar como un buen ejemplo su dedicación y esfuerzo por ser una de las mejores empresas en su ramo.

Es importante que tomemos como buen ejemplo el cuidado que les tienen a sus empleados para que estos estén satisfechos y se refleje en su trabajo día con día y ofrecer a los consumidores de todo el mundo artículos de calidad, funcionales y prácticos.

Victorinox: 125 años dando la talla

Victorinox parecía estar bien preparada para sobrevivir a la crisis económica mundial que se hizo patente en otoño de 2008.

Se preguntaba si darían resultado las medidas tomadas hasta entonces para luchar contra la crisis, teniendo en cuenta que habían hecho sus primeras adquisiciones sustanciales en los últimos años y aún se encontraba en la fase de integración. También se preguntaba si debía cambiar la cultura de Victorinox y de qué manera, y cómo podría trasplantarse a los negocios adquiridos.

Historia de la empresa.

Tuvo sus inicios a principios de  1884 y en 1984 con motivo del 100º aniversario de la empresa, Victorinox dobló la superficie de sus instalaciones de producción y administrativas.

Desde 1980, la familia propietaria no cobraba ningún dividendo de la empresa. El dinero era reinvertido y gestionado por la Fundación Victorinox.

Además de ser propietarios de la empresa, varios miembros de la familia se ocupaban de su gestión. No obstante, las raíces familiares no garantizaban ningún  privilegio en el trabajo. Por ejemplo, el despacho del consejero delegado era muy sencillo y fácilmente accesible para cada empleado.

En 1989, su socio (Swiss Army Bands Inc.) entró en el negocio de los relojes por medio de un acuerdo con otro fabricante suizo. Este hecho instó a Victorinox a trasladar el concepto el valor de la marca a otras categorías de productos, además del negocio básico de navajas de bolsillo y cuchillería doméstica y profesional.

En 1999 se inauguró su primera fábrica de relojes y, con la ayuda de su distribuidor estadounidense, entró en el mercado de equipajes, concediendo una licencia de fabricación y venta a TGR Group. En 2001, a través de su propia filial, Victorinox lanzó una línea de ropa en Estados Unidos.

En 2000 se creó la Fundación Victorinox con el objetico de mantener la empresa financieramente independiente a largo plazo y mantener así los puestos de trabajo de la mejor manera posible. Otro 15% estaba en posesión de la fundación benéfica Karl und Elise-Gut, mientras que el 10% restante estaba en manos de miembros de la familia.

Después del atentado terrorista de Nueva York de septiembre de 2001, introdujeron regulaciones en materia de seguridad aérea.

Estas regulaciones tuvieron un efecto inmediato sobre la facturación de la empresa, ya que las ventas de herramientas de bolsillo en aeropuertos y aviones cayeron a cero. Esto fue seguido además por un descenso de las ventas en otro canal importante: el mercado de las empresas, muchas de las cuales dejaron de encargar herramientas de bolsillo para sus regalos y recuerdos de empresa. A principios de 2002 Victorinox vendió un 30% menos de herramientas de bolsillo que tan solo unos meses antes.

Desde entonces, el negocio de los cuchillos no ha recuperado nunca los niveles de 2001. No obstante, la empresa en conjunto seguía obteniendo beneficios.

A fin de evitar el despido de empleados, la empresa dejó de contratar a nuevos trabajadores, suprimió las horas extraordinarias y redujo la jornada laboral en quince minutos. A los empleados se les animaba a tomar vacaciones, tanto acumuladas como por adelantado. Por último, la alta dirección visitó otras empresas de la región de Ibach para explicarles la situación, y les prestó 80 trabajadores para que realizaran trabajos temporales durante un máximo de seis meses.

Filosofía y misión.

1. Estabilidad de los puestos de los trabajadores a largo plazo.

Durante los últimos ochenta años no han despedido a ningún empleado por razones económicas.

1. Independencia financiera a largo plazo.

Han crecido orgánicamente, evitando la deuda externa lo más posible; La empresa utilizaba tácticas operativas anticíclicas. Por un lado, durante los tiempos de bonanza, mantenía bajas las existencias y no gastaba mucho en publicidad, promoción e innovación; sin embargo, trabajaban horas extraordinarias para cubrir el aumento de la demanda. Por otro lado, durante las recesiones, suprimían las horas extraordinarias, pero  incrementaban las existencias, y gastaban los ahorros acumulados en publicidad, promoción e investigación más desarrollo.

La misión de la empresa:

• Nuestro esfuerzo por ofrecer a los consumidores de todo el mundo artículos de calidad, funcionales y prácticos a precios asequibles da a nuestra vida un sentido más profundo, así como alegrías y satisfacción en el trabajo.

A principios de los noventa, Victorinox formalizó una estrategia de personal para las fábricas y oficinas suizas, sustentada en los tres pilares siguientes:

• Política de integración, para:

• Los jóvenes
• Los minusválidos
• Las personas de otros países, mediante eventos sociales con empleados de la sede central y las filiales.
• Los jubilados, mediante la preparación de talleres, excursiones y eventos de fin de año.
• Los nuevos empleados, mediante un intenso proceso de integración.

• Política de empleabilidad, mediante:

• La educación y la formación avanzada de todos los empleados durante su permanencia en la empresa.
• Cursos de alemán e inglés después del trabajo, pensadas para trabajadores inmigrantes pero abiertos a todos; apoyo individual en otros idiomas.
• Programa de gestión de salud.

• Igualdad de oportunidades:

• Una política de paga igual por el mismo trabajo, independientemente del sexo de los empleados.
• Los obreros  tenían salarios que eran un 10%  más alto que la media del sector (excluidas las primas), los salarios de los directivos medios se correspondían con la media del sector.
• Un programa de participación en los beneficios  para todos los empleados, desde los aprendices a la alta dirección, en forma de una prima de hasta tres veces el salario mensual; para asegurar la equidad, el consejero delegado y el director de recursos humanos revisaban todas las evaluaciones.
• La política de promoción: Sindicato interno; no había despidos por razones económicas; se evitaban las jornadas reducidas lo más posible, aun cuando la legislación suiza las permitía durante un plazo hasta de 18 meses.
• Fondo de pensiones.
• Políticas sociales: subsidios familiares, asignaciones por hijos, permiso de paternidad, pausa para almorzar de 12 a 1:15 de la tarde.

Estas políticas eran comunicadas por los jefes de departamento de todos los empleados, fueran obreros u oficinistas.

También desarrollo los once instrumentos de gestión con el objetivo de:

• Reducir la alta rotación de empleados
• Introducir revisiones personales
• Crear una base de datos de cualificaciones y conocimientos
• Implementar el concepto de desarrollo individual, especialmente las aptitudes interpersonales y de gestión, utilizando los tipos de personalidad.

Además, la empresa creó un programa de ética corporativa a modo de plataforma moral con la que todo el mundo pudiera identificarse en su trabajo diario. El objetivo de la ética corporativa era establecer un consenso ético que ofreciera consuelo moral a todos los empleados, fortaleciera el espíritu de equipo, incrementaran la productividad y ayudara a establecer las directrices de la empresa. La plataforma moral contaba con los siguientes valores:

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