Dime qué tipo de organización tienes y te diré que cultura organizacional te conviene

Dime qué tipo de organización tienes

y te diré que cultura organizacional te conviene

Naquiche Chuyes, Osmar

Se ha dicho innumerables veces que el objetivo de las organizaciones empresariales es maximizar las utilidades o lograr la mayor rentabilidad para los propietarios de la empresa; en tal sentido, el gerente deberá lograr el referido objetivo sea cual fuere el medio y, será mucho mejor, tratando de incurrir en los menores costos posibles. Los defensores de este pensamiento suelen utilizar como herramienta fundamental el denominado análisis costo/beneficio y, además, identifican como actividades exclusivas de la empresa aquellas dirigidas a lograr financiamiento, realizar inversiones y llevar a cabo operaciones (Stickney, Weil, Schipper, Francis & Avolio, 2012, pp. 04-07). Definitivamente, esta concepción es meramente contable o matemática.

Sin embargo, desde un punto de vista organizacional o estratégico el objetivo de las organizaciones empresariales –por encima de la máxima rentabilidad– es la institucionalización; es decir, hacerlas trascendentes, perpetuas o, mejor dicho, que adquieran vida propia más allá de sus fundadores o miembros (Robbins & Judge, 2013, p. 517). En tal sentido, el medio que tiene el gerente para lograr dicho objetivo es, a través de, la cultura organizacional que cultive en su empresa. Precisamente, este pensamiento es el desarrollado por los líderes conocedores del comportamiento organizacional.

A través de la historia hemos sido espectadores de las políticas de los líderes de grandes organizaciones internacionales, los cuales han coincidido en señalar que lo más importante no es el conseguir una alta rentabilidad del negocio –para el beneplácito de los accionistas, más que del propio mercado–, sino el lograr la trascendencia de su organización. Como ejemplos de precursores, de dicho pensamiento, tenemos a Jack Welch (GE), Steve Jobs (Apple), Nakamura (Toyota), Matsushita (Panasonic), Úrsula Burns (Xerox), entre otros. En tal sentido, surge la pregunta ¿cómo se logra una cultura organizacional? ¿acaso debemos adoptar la cultura organizacional de las grandes empresas internacionales?

En efecto, puede decirse que el común denominador de las grandes empresas es una cultura organizacional fuerte; es decir aquellas organizaciones que son capaces de inculcar a todos sus miembros los valores fundamentales de la organización, con la finalidad que sean adoptados de forma intensa por éstos; de este modo, se logra que la organización tenga una mejor productividad, un mayor compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final de permanencia en la empresa (Robbins & Judge, 2013).

En esta línea, quizás el ejemplo más ilustrativo de lo que se entiende por cultura organizacional fuerte constituye la cultura organizacional de las empresas japonesas, precisamente, de todas aquellas empresas que surgieron luego de finalizada la segunda guerra mundial en la época de auge de Japón, la cual fue denominada como el “Milagro Económico Japonés”. Precisamente, la nación nipona para salir de la ruina y pobreza en la que había quedado sumergida, tuvo que convertirse en un innovador tecnológico de talla mundial; y ello lo logró –entre otros factores– a la cultura de valores y valoración de sus recursos humanos que implementaron los gerentes en sus organizaciones. Por ejemplo, el anteriormente citado Matsushita, en una entrevista le preguntaron que fabricaba su empresa, y éste señaló lo siguiente: “Producimos gente. También hacemos productos como bombillas” (Soria, 2013).

Por su lado, en Perú –al igual que otros países de Latinoamérica– se ha evidenciado un panorama un tanto trágico tanto para las organizaciones empresariales como para los ciudadanos “empleables”; y es que, entre otros factores, hay una alta tasa de rotación de personal, lo cual evidentemente crea un ambiente laboral inestable puesto que los empleadores temen capacitar a su personal para que éstos luego se vayan con otro empleador; de igual modo, los trabajadores no tienen un fuerte compromiso con la empresa, toda vez que no reciben ningún otro beneficio a parte de su salario. El siguiente cuadro nos grafica las principales diferencias entre las citadas culturas:

No obstante lo anterior, en los últimos años, Japón también ha adoptado el sistema globalizado de rotación de personal. Así pues, Inés Temple (2013) ha señalado que su empresa abrió operaciones en el país nipón en 1982, y sus colegas eran vistos como casi locos por introducir el concepto de “outplacement” en un lugar donde nadie cambiaba de empresa. El resultado es que hoy cuenta, en Japón, con casi mil ochocientas empresas clientes, y lo que se pensaba era el último bastión de seguridad laboral de por vida cayó también.

Esto no significa que no es importante implementar una cultura organizacional; muy por el contrario, ello significa que la cultura organizacional actual tiene nuevos retos, principalmente, la empleabilidad y rotación de personal, los mismos que se interrelacionan tan intrínsecamente que se puede decir que uno es la causa del otro. Para entenderlo mejor, es conveniente citar la definición de Inés Temple (2013) que indicó que la empleabilidad “es la capacidad de agregar valor y desarrollar las competencias requeridas para encontrar o mantener un espacio de contribución profesional (un empleo, es decir, clientes para mis servicios), cuándo y dónde sea necesario.” Por consiguiente, a mayor nivel de empleabilidad menor será el nivel de rotación del personal.

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