ADMINISTRACION DE OPERACIONES JUSTO A TIEMPO

CARACTERISTICAS DEL JUSTO A TIEMPO

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.

• Buscar la simplicidad.

• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema.

5.2 REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT

Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son:

• El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el trabajo al máximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales".

• Demanda de producción de tirón - Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto puede manejar la cantidad y el tiempo más apropiadamente.

• Kanban - Un término japonés para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de información se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unión de un proceso más eficazmente.

• El mismo realiza la inspección - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los errores de la captura.

• La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la organización para llevar a cabo el JUST IN TIME. Éste es el concepto más importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organización mejorar su productividad, el funcionamiento y satisfacción del cliente al igual en una base continua.

5.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

• La filosofía JAT en sí misma.

• Calidad en la fuente.

• Carga fabril uniforme.

• Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo). o Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.

• Sistema de control conocido como sistema de halar o Kanban

• Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

5.4 KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO

Kanban es un término que proviene del japonés y que puede traducirse al español como “etiqueta de instrucción” o tarjeta. A través de estas tarjetas, el Kanban se constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de producción, logrando así, cumplir con la entrega de los productos en tiempos más reducidos y con una mayor calidad, así como también, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la producción y obteniendo un sistema de producción una gran flexibilidad según cada demanda en particular.

Es un concepto unido al JIT o "Just in Time", que trataremos en otro artículo. Explicado de manera sencilla, el sistema Kanban consiste en etiquetar o marcar los productos que salen de una línea de producción, para que cuando sean retirados del almacenaje producto de una venta, la etiqueta regrese a la línea etiquetando otro producto, de tal manera de ajustar la producción a la demanda. Por otra parte, el término se usa también para designar todo un proceso de inventariado y de mejora continua en la empresa.

KANBAN se implementa en cuatro fases:

Fase 1:

Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo.

Fase 2:

Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.

Fase 3:

Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4:

Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN:

• A) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

• B) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

1. Reglas de KANBAN

Regla 1:

No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes.

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones:

• El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

• El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

Regla 2:

Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario.

El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están

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