Competicion

COMPETICION EN RECURSOS

En el nivel de la unidad de negocio, el paso de la competición mundial y el cambio tecnológico ha dejado a los directores o gerentes luchando por mantenerse para seguir adelante. Mientras que los mercados se mueven más rápido y más rápido, los encargados se quejan de que el planeamiento estratégico se retarda cada vez mas. La estrategia también ha llegado a ser una problemática a nivel corporativo. Por el finales de los 80, las corporaciones grandes ya luchaban para justificar su existencia.

Naturalmente, las ondas de nuevos acercamientos a la estrategia fueron propuestas para tratar estos asaltos múltiples en las premisas del planeamiento estratégico. Basándose en Tom Peters y en Bob Watermans. Al final el resultado fue que cada uno compuso la confusión sobre la estrategia que ahora acosa a encargados y gerentes.

Un marco que tiene el potencial para cortar a través mucha de esta confusión está emergiendo del campo de la estrategia. El acercamiento se conecta a tierra en la economía, y explica cómo los recursos de una compañía conducen su funcionamiento en un ambiente competitivo dinámico. La vista y opinión a base de recurso, por lo tanto, será tan poderosa y tan importante para la estrategia en los años 1990 como el análisis de industria era en los años 1980.

Una Breve Historia de Estrategia

El campo de la estrategia se ha formado en gran parte alrededor de un marco primero concebido por Kenneth R. Andrews en su libro clásico el concepto de estrategia corporativa. Andrews definió estrategia pues el fósforo entre una lo qué compañía puede hacer (las fuerzas y las debilidades de organización) dentro del universo, de lo que puede ser que haga (las oportunidades y las amenazas ambientales).

Con la aparición de los conceptos de capacidad y de competición de la base en capacidades, el péndulo hizo pivotar dramáticamente en la otra dirección, moviéndose desde el exterior dentro de la compañía. Estos acercamientos acentuaron la importancia de las habilidades y el aprendizaje colectivo. Esta visión asumió que las raíces de la ventaja competitiva estaban dentro de la organización y que la adopción de nuevas estrategias fue obligada por el nivel actual de los recursos de la compañía.

El RBV ve a las compañías como colecciones muy diversas de inmovilizados físicos e inmateriales y de capacidades. No hay dos compañías semejantes porque ninguna compañía han tenido el mismo sistema de experiencias, adquirido los mismos activos y habilidades, o construido las mismas culturas de organización. Estos activos y capacidades determinan cómo una compañía realiza eficientemente y con eficacia sus actividades funcionales. Después de esta lógica, colocarán a una compañía para tener éxito si tiene la mejor acción y los recursos mas apropiados para su negocio y estrategia.

Los recursos valiosos pueden tomar una variedad de formas, incluyendo algunas pasadas por alto por los conceptos más estrechos de la capacidad y de las capacidades de la base. Pueden ser físicos, como el alambre en su casa. Potencialmente, el teléfono y las empresas del cable están en una posición muy fuerte a tener éxito en el nuevo mundo valiente de multimedios interactivos porque poseen el on-ramp a la autopista de información. O los recursos valiosos pueden ser intangibles, por ejemplo marcas de fábrica o conocimientos técnicos tecnológicos. La compañía de Walt Disney, por ejemplo, lleva a cabo una licencia única del consumidor que hace de Disney un éxito en una ciénaga de negocios, de los juguetes suaves a los parques temáticos y a los vídeos. O el recurso valioso puede ser una capacidad de organización encajada en las rutinas, los procesos, y la cultura de una compañía. Tomando en cuenta, por ejemplo, las habilidades del automóvil japonés que es la primer compañía en la fabricación barata; después en la producción de alta calidad; y entonces en el desarrollo de productos rápido. Estas capacidades, aumentadas en un cierto plazo, transforman de otra manera entradas del peatón o de la materia en productos superiores y hacen a las compañías que las han desarrollado aceptadas y eficientes en el mercado global.

¿La prueba de durabilidad: que tan rápido se deprecia este recurso?

Un recurso de duración mientras más largo es, más valiosa será. En esta prueba se pregunta si el recurso puede mantener una ventaja competitiva con el tiempo. Aunque algunas industrias son estables durante años, los directores reconocen hoy que la mayoría son tan dinámicas que el valor de los recursos se pierde rápidamente. En contraste, los conocimientos tecnológicos en una industria de rápido movimiento es un activo perder rápidamente. El economista Joseph Schumpeter describió las olas de innovación que permiten dominar el mercado y obtener beneficios sustanciales. Sin embargo, sus valiosos recursos pronto imitados o superados por el siguiente gran innovador, y sus beneficios superiores resultan para ser transitorios. Sobre la durabilidad de la mayoría de las competencias podemos decir que es arriesgado. Más recursos tienen una vida limitada y ganarán sólo ganancias temporales.

¿La prueba de idoneidad: quien captura el valor que crea el recurso?

No todos los beneficios de un recurso automáticamente influyen en la empresa que "posee" el recurso. De hecho, el valor es siempre sujeto a negociación entre una multitud de jugadores, incluidos los clientes, distribuidores, proveedores y empleados. Lo que ha sucedido a las empresas es revelador. Un recurso crítico de las empresas de LBO fue la red de contactos y relaciones en la comunidad de banca de inversión. Sin embargo, esta fuente a menudo residía en las personas haciendo las ofertas, no en las empresas de LBO en su conjunto. Estos individuos podrían establecer sus propios fondos de LBO o mover a otra empresa donde pudo cosechar una mayor cuota de las ganancias que genera sus recursos. Basar una estrategia en los recursos que no están vinculados a la empresa puede obtener ganancias difíciles de capturar.

¿La prueba de sustitución: puede un recurso único ser superado por un recurso diferente?

Desde la introducción de Porter en el marco de las cinco fuerzas, cada estratega ha estado buscando el impacto potencial de productos sustitutos. La industria del acero, por ejemplo, ha perdido un importante mercado en latas de cerveza a los fabricantes de aluminio en los últimos 20 años. Cada compañía puede identificar una actividad que hace relativamente mejor que otras actividades y que reclama como su competencia básica. Por desgracia, competencia básica no debe ser una evaluación interna de la actividad. Debe ser una evaluación

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