Cuerpo humano

Sistema en el cuerpo humano

Sistema análogo con la empresa / organización

Propósito del sistema de la empresa / organización

Esqueleto

Estructura organizacional

Enfrentar adecuadamente los retos

Sistema muscular

Cantidad de colaboradores que “realmente” trabajan

Lograr los objetivos organizacionales

Sistema nervioso

Miembros del equipo directivo que “realmente” piensan

Reaccionar oportunamente a los estímulos del medio ambiente externo e interno

Sistema cardiovascular

Flujo de efectivo

Mantener la organización en movimiento al contar con los recursos económicos necesarios

Sistema respiratorio

Innovación

Ser efectivo. Prepararse anticipadamente para los retos futuros

Sistema digestivo

Ejecución del core business del negocio

Ser eficiente. Lograr los resultados con el mejor aprovechamiento de los recursos

Órganos sensoriales

Análisis del medio ambiente externo e interno de la organización

Comunicar a toda la organización cualquier variación en la tendencia de los clientes, productos, mercados, competidores, aspectos políticos económicos, sociales, tecnológicos, financieros y operacionales.

Sistema endocrino

Planeación estratégica

Generar las estrategias corporativas que le permitan a la organización crecer y desarrollarse como un atleta de alto rendimiento

Sistema linfático

Cobranza

Mantener una cartera de cuentas por cobrar sana y al corriente

Sistema genitourinario

Reproducción del negocio

Clonar el éxito de la organización en otros mercados con recursos propios o de terceros

Sistema del cuerpo humano

Equivalencia del sistema análogo con la empresa / organización

Esqueleto[pic 2]

Diseño de la estructura organizacional. Hay que diseñar el tipo de organización, la cantidad de niveles jerárquicos y la cantidad de líderes de proceso en función del tipo de giro (manufactura o comercialización), del tipo de capital (público o privado), del nicho del mercado (producto en masa o producto especializado), del precio del producto (por volumen o por pedido), del tipo de producto (de consumo o de servicio), del grado de innovación requerida (acelerada o moderada), de la cobertura geográfica (local, nacional o internacional), del modelo de negocio (unitario, sucursal o franquicia), del uso de la tecnología (presencial o virtual). ¿Mi diseño de estructura organizacional corresponde a la combinación de las variables anteriores? ¿No tengo un cañón para matar moscas o no tengo un matamoscas para matar un elefante? Es decir, la organización debe tener una estructura suficientemente fuerte para enfrentar los retos en que se encuentra inmersa. Un niño tiene una estructura ósea que le permite jugar. Un adulto tiene una estructura ósea que le permite competir. Moraleja: Adecuar la estructura organizacional al momento histórico de crecimiento y desarrollo organizacional (infancia, adolescencia, juventud, madurez organizacional). Indicador del éxito: Monto de los ingresos per cápita por colaborador. Mayor cantidad de gente debe significar mayores ingresos. En épocas de “vacas flacas” la estructura debe adelgazarse y en época de “vacas gordas” la estructura debe eficientarse.

Sistema muscular[pic 3]

Colaboradores que trabajan. Para obtener los resultados planeados se requiere realizar una cantidad específica de trabajo y hay que tener más que cantidad de gente, gente que realmente trabaja. En alguna ocasión le preguntaron a un director general “¿Cuánta gente trabaja en tu empresa?” y el contestó, “exactamente no lo sé, pero creo que la mitad”. Aunque este chiste puede dar risa, la verdad es que todavía en muchas empresas hay gente becada o muy lista que no produce lo suficiente. Por ejemplo, si en una clínica dental un doctor puede atender a un paciente cada hora y puede atender a 12 pacientes por día. Si se estima que este año vamos a atender una demanda promedio de 48 pacientes por día se esperaría que requiramos de cuatro doctores. Esta misma analogía aplica para vendedores que quieren captar clientes, para reclutadores que seleccionan y contratan personal y para cualquier otro puesto que tiene una capacidad delimitada. Obviamente, cada empresa debe tener sus propias estadísticas de gente requerida por función o debe tener un benchmark que le permita comparar sus resultados contra las mejores prácticas de la industria. Pero tener gente en exceso, gente que no contribuye directamente a los resultados del negocio o gente que no cumple con su descripción de puesto o gente que no aporta ideas y sugerencias de mejora o gente que no desempeña las estrategias y actividades de mejora encomendadas se convierten en grasa para la empresa. Moraleja: Tener la suficiente mano de obra para cumplir con los objetivos planeados. En casos de trabajos esporádicos, temporales o ajenos al negocio central puede ser subcontratado (con terceros o con proveedores). Indicador del éxito: Porcentaje de cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Sistema nervioso[pic 4]

Equipo directivo que piensa. La rapidez con la que reacciona la organización a los cambios del medio ambiente hace la diferencia entre el vivir bien o el tener un accidente. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo tarda una persona en reaccionar ante la presencia de fuego o de alguna señal de peligro? ¿Cuánto tiempo tarda una organización en reaccionar ante la agresividad de una campaña publicitaria de un competidor o de la aparición de un nuevo producto en el mercado o de la alta rotación de su personal o de la falta de materia prima para fabricar un producto o de la falta de liquidez o de cualquier otro aspecto relevante para mantener la buena operación de la organización? Si los miembros del equipo directivo ante cualquier estímulo del medio ambiente están atentos para analizarlo y ponderarlo, pueden reaccionar rápida y adecuadamente para cumplir con su función de pensar y ayudar a toda la organización a vivir plenamente evitando un peligro potencial. Moraleja: Mantenga todos sus sentidos activos y preste atención a todo lo ve, oye y percibe dentro y fuera de su organización. Indicador del éxito: (1 – Porcentaje de “accidentes” empresariales) x 100

Sistema cardiovascular[pic 5]

Flujo de efectivo. La sangre es la vida de las personas. Igualmente el flujo de efectivo es la vida para las organizaciones. Tener en circulación la cantidad suficiente de recursos económicos para cerrar el ciclo completo de operación permite la tranquilidad de la organización. Tener los recursos suficientes para comprar materias primas, operar la maquinaria y equipo, pagar la nómina, invertir en actividades de publicidad y mercadotecnia, atender a prospectos y clientes, entregar el producto, financiar el ciclo de cobranza, etc. permiten que la organización siga invirtiendo en su crecimiento. Moraleja: Mantenga en movimiento su empresa / organización, usando moderadamente el financiamiento que sea necesario, siempre y cuando no hipoteque su futuro. Indicador del éxito: Saldo disponible al final del día, de la semana, del mes y del año.

Sistema respiratorio[pic 6]

Innovación. “Lo único constante es el cambio” dijo Heráclito 500 años A.C. Por lo que lo aceptemos o no, lo entendamos o no, nos guste o no, la innovación y las mejoras son parte de la vida empresarial. Con apenas 230 años de vida post-industrial sin duda el ritmo de los inventos, los productos, los mercados y los negocios evolucionan a un ritmo vertiginoso en todos los campos del quehacer humano: vivienda, trabajo, sociedad, entretenimiento, tecnología, etc. pasamos de la comunicación cuerpo a cuerpo a la comunicación virtual asíncrona, de los viajes a caballo a los viajes a la luna, de la fruta recién cortada en la huerta a la comida enlatada, del baño semanal al baño diario, de la guerra con arco y flecha a la bomba atómica. Es decir, sin importar el tipo de empresa que tengamos tarde o temprano se convertirán en océanos rojos con una gran intensidad de competidores y habrá que estar atento a descubrir nuevos océanos azules donde haya mercados sin o con pocos competidores. Todo esto aunado a la tendencia de precios bajos, servicio personalizado, valores agregados, productos ecológicos y tecnología de vanguardia obliga a todas las empresas y organizaciones a tener la disciplina de mejorar e innovar continuamente en sus organizaciones lo que en otras empresas e industrias están utilizando como referencia industrial. Moraleja: La innovación no es una opción, es una obligación. Indicador del éxito: Porcentaje de los ingresos generados con los nuevos productos

Sistema digestivo[pic 7]

Ejecución del core business del negocio. Contestar las preguntas De todas las actividades que hacemos en nuestra organización dónde hacemos negocio? “Con qué productos generamos utilidades y rentabilidad? ¿En qué actividades somos expertos? ¿En qué procesos tenemos el know how que nos permite ganar mucho dinero? ¿Qué procesos o qué subprocesos puedo dejar de hacer sin afectar significativamente mis resultados? Cuando en la organización identificamos el core business (el negocio central) tenemos que concentrar todos nuestros recursos para que allí seamos los mejores y saquemos el mayor provecho económico y organizacional. Por ejemplo, Si el core business de una empresa es la manufactura de productos, entonces puede prescindir del diseño de productos, de la transportación de productos, de la comercialización de productos, de la contratación de personal, del desarrollo de software, de la vigilancia y de muchas otras actividades que no le agregan valor y tan solo le agregan costo. Al encontrar el core business se logra aprovechar al máximo los recursos económicos pues no hay necesidad de cubrir los errores e ineficiencias de otros procesos con los beneficios obtenidos en el core business. Moraleja: “Zapatero a tus zapatos”. Dedícate a lo que te deja dinero y beneficios. Déjale a otros lo que para ti no es negocio. Indicador del éxito: Porcentaje de utilidades o porcentaje de rentabilidad.

Órganos sensoriales[pic 8]

Análisis del medio ambiente externo e interno de la organización. ¿Te imaginas por un instante como sería tu vida si fueras sordomudo y ciego? Sin duda, sería un vida muy triste de no poder ver, hablar y escuchar toda la belleza que te rodea. También sería casi imposible que te pudieras percatar oportunamente de algún peligro. Bueno, pues así sería la vida de una organización que simplemente no está atenta a todos los cambios (bueno o malos) que ocurren a su alrededor. En consecuencia ni aprovecha las oportunidades, ni puede protegerse de las amenazas que se le pueden presentar. En el medio ambiente externo están todos aquellos eventos sobre los cuáles la organización no tiene ninguna injerencia y que de presentarse se convierten o en oportunidades o en amenazas. En el medio ambiente interno están todas aquellas actividades que dependen de la propia organización y toman el cuerpo de fortalezas o de debilidades. Y el éxito organizacional está en las fortalezas. El fracaso organizacional está en las debilidades. Moraleja: Abre todos tus sentidos y reacciona ante ellos, ya sea para avanzar o para protegerte. Indicador del éxito: Porcentaje de información utilizada para tomar decisiones.

Sistema endocrino[pic 9]

Planeación estratégica. Se puede ser inteligente pero no necesariamente pensante dice Peter Drucker, de tal forma que si una organización quiere llegar a mayores alturas requiere de mejores pensamientos, de mejor talento y de mejores interrelaciones entre todos los recursos humanos, tecnológicos, administrativos y operativos. Es decir, cualquiera puede vivir o sobrevivir, pero no cualquiera puede lograr grandes hazañas ni cualquiera puede ser un atleta de alto rendimiento. Llegar a otro nivel de desempeño requiere que la organización tenga la capacidad para diseñar e implantar un Plan Estratégico que le ayude a descubrir y a generar nuevas formar de alcanzar nuevos objetivos y nuevos resultados cuantitativos utilizando al máximo sus glándulas. Imagine cómo puede un equipo de fórmula 1 cambiar una llanta en 4 segundos mientras que un chofer normal puede tarar hasta 40 minutos. O cómo puede una empresa tener presencia en 100 países mientras que otra apenas puede tener presencia en su colonia. Así de contrastante es la forma en que un Plan Estratégico va dictando la forma en que la organización va creciendo y desarrollándose. Tal vez solo un uno porciento de las empresas hacen procesos formales de Planeación Estratégica. Moraleja: No importa el tamaño de tu organización, sino lo que importa es el tamaño de las estrategias que eres capaz de imaginar y de ejecutar en tu organización. Indicador del éxito: Tasa de crecimiento anual en satisfacción de accionistas, satisfacción de clientes, satisfacción de procesos y satisfacción de colaboradores.

Sistema linfático[pic 10]

Cobranza. Las frases “La venta no se cierra hasta que se cobra”, “Hay que cobrar vendiendo”, y “Hay que vender cobrando” son muy significativas porque nos habla de la importancia de tener una cartera sana de las cuentas que nos deben nuestros clientes. Independientemente de que haya negociaciones de pagos de contado a 8, a 15, a 30 a 60 o 90 días, el sistema de cobranza deben funcionar de manera permanente desde que se genera la factura (se entrega la original — en papel o electrónico –, se genera el pronóstico de cobranza, se elaboran los estados de cuenta de cada cliente, se aplican los descuentos y notas de crédito, se da seguimiento vía telefónica, por correo postal, por correo electrónico) hasta que se recogen los cheques, se hacen los depósitos o se aplican las transferencias electrónicas. Sin cobranza no hay flujo de efectivo y sin flujo de efectivo no hay movimiento. Moraleja: Cobra todo lo que vendes. Si no te alcanza el efectivo entonces vende más o apaláncate más. Indicador del éxito: Porcentaje de cobranza oportuna.

Sistema genitourinario[pic 11]

Reproducción del negocio. Tener descendencia en los negocios podrías significar tener nuevas unidades estratégicas de negocio, tener otros puntos de ventas, tener sucursales, abrir nuevos canales de comercialización o franquiciar el modelo de negocio, que generen ingreso adicionales. En la mayoría de los casos es necesario compartir la cultura organizacional y la gente con esos nuevos negocios para crear sinergia entre todos. En algunos casos el crecimiento es financiado con recursos propios de la organización y en otros casos, como las franquicias, se utilizan recursos de nuevos inversionistas. No todos los negocios están obligados a reproducirse, algunos permanecen sin hijos y sin clones. Lo importante es ser consistente con la Planeación diseñada para el crecimiento y desarrollo organizacional. Moraleja: Incrementa tus ingresos con o sin reproducción del negocio. Indicador del éxito: Porcentaje de participación de mercado.