EL ESTUDIO DE CASOS.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS[pic 1][pic 2]

(Universidad del Perú, DECANA DE AMERICA)

FACULTAD DE MEDICINA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE MEDICINA PREVENTIVA Y

SALUD PÚBLICA

CURSO:

GERENCIA EN SALUD

(Código: O01231)

AÑO ACADÉMICO: 2016 - II

PROMOCION INGRESANTE: 2014

ESTUDIO DE CASOS

Guía de Prácticas

Compilación hecha por:

Prof. William Castro Garay

2016

EL ESTUDIO DE CASOS

Se considera al estudio de casos como una estrategia didáctica consistente en proporcionar una serie de casos que representen situaciones problemáticas diversas de la vida real para que se estudien y analicen. De esta manera, se pretende entrenar a los alumnos en la generación de soluciones.

Al tratarse de un método pedagógico activo, se exigen algunas condiciones mínimas. Por ejemplo, algunos supuestos previos en el profesor: creatividad, metodología activa, preocupación por una formación integral, habilidades para el manejo de grupos, buena comunicación con el alumnado y una definida vocación docente. También hay que reconocer que se maneja mejor el método en grupos poco numerosos.

Específicamente, un caso es una relación escrita que describe una situación acaecida en la vida de una persona, familia, grupo o empresa. Su aplicación entrena a los alumnos en la elaboración de soluciones válidas para los posibles problemas de carácter complejo que se presenten en la realidad futura. En este sentido, el caso enseña a vivir en sociedad. Y esto lo hace particularmente importante.

El caso no proporciona soluciones

El caso no proporciona soluciones sino datos concretos para reflexionar, analizar y discutir en grupo las posibles salidas que se pueden encontrar a cierto problema.

No ofrece las soluciones al estudiante, sino que le entrena para generarlas. Le lleva a pensar y a contrastar sus conclusiones con las conclusiones de otros, a aceptarlas y expresar las propias sugerencias, de esta manera le entrena en el trabajo colaborativo y en la toma de decisiones en equipo.

Al llevar al alumno a la generación de alternativas de solución, le permite desarrollar la habilidad creativa, la capacidad de innovación y representa un recurso para conectar la teoría a la práctica real.

Caso 1

LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR HOSPITALARIO

Joao Cataría Mezomo

Hace tres años, el doctor Antonio da Silveira Gomes, de 48 años de edad, abogado y comerciante, fue elegido administrador del Hospital "Dr. César Carvalho"; un nosocomio general sin fines de lucro, con capacidad para 250 camas. Este Hospital se encuentra ubicado en la ciudad de Turvo, la cual es centro de una región de- gran poderío económico.

Con muy buena voluntad, el doctor Antonio empezó a conocer la estructura física y la compleja organización del Hospital. Para ello visitó los diversos servicios y se reunió con los jefes y encargados con el fin de identificar las líneas de autoridad del organigrama vigente, que difería del existente en su despacho y que fuera confeccionado muchos años antes.

Transcurridos los primeros días de su gestión, se aproximaron al doctor Antonio diversos funcionarios y médicos de diferentes niveles jerárquicos quienes, por ser antiguos en el establecimiento, trataban de conquistar su simpatía colocándose a su disposición para todo lo que fuese importante para el éxito de la nueva administración. Todos parecían solícitos y ansiosos por colaborar siempre que, por supuesto; el nuevo Administrador comprendiese sus necesidades y 'aspiraciones. Algunos también le previnieron contra determinados funcionarios que, a su entender, no eran merecedores de la confianza de la administración. .

En el curso de estos contactos el doctor Antonio percibió la complejidad del Hospital y los conflictos existentes entre los distintos servicios, generados a veces por el desconocimiento recíproco y por la falta de un efectivo sistema de comunicación interna. Las requisiciones y solicitudes cursadas entre los sectores eran verbales y ello originaba que no fueran atendidas ya sea por olvido o por falta de comprensión. Los jefes no mantenían reuniones periódicas para subsanar estas deficiencias y facilitar un conocimiento recíproco de las características, necesidades, limitaciones, problemas y expectativas de cada sector. Esta problemática era planteada directamente al doctor Antonio, que no conseguía entenderla porque los relatos que se le hacían carecían de objetividad y eran contradictorios. De esta forma, el nivel de intrigas internas crecía constantemente, perjudicando el desempeño y creando un ambiente de trabajo sumamente tenso.

El doctor Antonio también observó un derroche generalizado de recursos físicos, humanos y financieros. Percibió que algunos espacios eran excesivos, había funcionarios en demasía y los materiales y equipos se hallaban esparcidos por todos los rincones. Notó, por ejemplo, que el servicio de contabilidad utilizaba tres salas, con una superficie total de 85 m2, en las cuales trabajaban ocho funcionarios. Había también varias mesas vacías, cada una con su correspondiente máquina de escribir.

En la lavandería había cinco lavarropas con capacidad para 30 kilos de cada una. Había también bellas calandrias (máquinas para prensar la tela) de tres cilindros, pero una de ellas había dejado de funcionar desde hacía bastante tiempo y sólo servía para estirar cobertores y colchas, a fin de aliviar el trabajo de las secadoras. En la lavandería trabajaban 35 personas y el servicio siempre se hallaba sobrecargado.

En la cocina había dos calderones fuera de uso y en el almacén el doctor Antonio encontró muchos equipos y utensilios rotos, por ejemplo carritos sin ruedas para el transporte de medicamentos, armarios sin cerraduras, baldes sin asas, etc.

El doctor Antonio constató asimismo un considerable movimiento de personas no identificadas en las tres áreas de acceso al Hospital, si bien algunas de ellas eran empleados que no vestían uniforme. Ninguna de las tres entradas poseía vigilancia y no se practicaba control alguno de quienes entraban y salían.

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