ENFOQUE SISTEMICO

Introducción.

Imagínese un grupo de altos ejecutivos de una compañía importante alrededor de una pantalla, mirando unos hexágonos de colores intensos y debatiendo acaloradamente acerca de cómo cada una de dichas figuras geométricas debería colocarse en relación con las demás. ¿Se trata de una especulación o de una sesión de trabajo auténtica?. Situaciones como ésta son cada dia más frecuentes. Es la manifestación de un nuevo enfoque del pensamiento sistémico que encuentra cada vez más aceptación entre los directivos, enfrentados a niveles altos de complejidad de los sistemas, combinada con altos niveles de incertidumbre.

• Representación del pensamiento grupal

La conversación es la forma de comunicación más flexible y humana. Discurre de forma lineal y es la memoria la que tiene que cargar con el esfuerzo de recordar pautas de conexión. Es un medio ineficiente porque no se basa en una representación visual. La utilización de papelógrafos y de tableros está justificada precisamente por las limitaciones que tenemos para prestar atención y para memorizar más allá de un limitado número de conceptos. Pero estos instrumentos tan sólo nos proporcionan la capacidad de construir listas o diagramas. Ambas son inmodificables.

Las reuniones de directivos deberían ser un foro importante para el aprendizaje a través de la interacción, participación y comunicación efectiva. Sin embargo, la mayoría de ellas se convoca para informar a los participantes, presentar informes o transmitir el resultado de reflexiones hechas en otro sitio. Este sistema está orientado a proporcionar "inputs".

En una reunión del tipo "input", la participación consiste en presentar/escuchar; acuerdo/desacuerdo. Si hay acuerdo, se excluyen muchos otras aportaciones o ideas, periféricas e incluso importantes. Si se producen desacuerdos, no se dará el consenso para actuar. Por el contrario, puede ocurrir que se produzca una confrontación entre un número de perspectivas potencialmente útiles en lugar de fundirla en un todo integrado. Es normal que en cualquier debate se aprueben unas cuantas buenas ideas, pero se rechazan muchas otras.

La escucha pasiva, el debate y la argumentación son insuficientes para integrar cuestiones y reflexiones complejas puesto que sólo estimulan la comparación y la crítica. Sustraen a los miembros del grupo las ventajas de construir colectivamente modelos para explorar e identificar los temas. Si pasamos a una orientación "input", centrada en la identidad y preservación de ideas predefinidas, a la orientación "output", centrada en la construcción de modelos que recojan todas las ideas relevantes y sus interrelaciones, las reuniones llegarán a consensos auténticos acerca de la mejor solución posible o de cómo progresar, y es muy probable que surjan ideas no reconocidas anteriormente.

El pensamiento en grupos utilizando modelos, despersonaliza las afirmaciones contundentes y permite que el grupo llegue al consenso importante como medio de seguimiento y registro del proceso de pensamiento continuo del equipo.

• Compromiso flexible

Una conversación discurre de forma lineal y es la memoria la que tiene que cargar con el esfuerzo de recordar pautas de conexión. Es un medio ineficiente porque no se basa en una representación visual. La utilización de papelógrafos y de tableros está justificada precisamente por las limitaciones que tenemos para prestar atención y para memorizar más allá de un limitado número de conceptos. Pero estos instrumentos tan sólo nos proporcionan la capacidad de construir listas o diagramas. Ambas son inmodificables.

Durante el proceso reflexivo natural, las ideas se van modificando a medida que se recibe más información. Se incorporan las ideas de los demás. Se contrasta la evidencia y se revisan las opiniones. El pensamiento avanza siguiendo determinadas pautas.

La utilización de ídonos para construir modelos va más allá del mero registro y seguimiento de los consensos emergentes. Permite que las ideas evolucionen por medio de la retro-información inmediata y la modificación. Lo cual conduce a la oportunidad de provocar el pensamiento no lineal y a cultivar la innovación efectiva en los equipos.

Al contrario que la orientación "input", la facilitación de reuniones con estas herramientas proporciona un enfoque que permite la generación y aplicación de los objetivos establecidos. La representación de modelos mentales se convierte en el práctico vehículo para:

a) Favorecer una discusión viva

b) Crear la memoria del grupo

c) Organizar tareas

d) Apoyar decisiones

e) Innovar.

Cuando grupos y equipos utilizan modelos explícitos de pensamiento, se obtienen importantes aumentos de productividad. Veamos algunos ejemplos.

1.- COMUNICACIÓN

Es muchísimo más efectivo mostar un modelo de nuestro pensamiento que intentar explicarle verbalmente. Se entiende más, se necesita menos tiempo y existe una estructura de referencia común durante la discusión del tema.

Varias personas pueden trabajar conjuntamente para elaborar un modelo común que represente un auténtico consenso y, por lo tanto, combinar sus experiencias y habilidades de forma más efectiva que la de un simple diagrama.

Se pueden identificar diferentes actitudes y percepciones dentro de un grupo de trabajo sin que nadie esté a la defensiva; porque nadie va a perder nada. Los equipos pueden desarrollar agendas colectivas y gestionar proyectos con el acuerdo común creado por ellos mismos.

Cuando los participantes comparten sus modelos mentales, se desarrollan enfoques nuevos y más experiencia, con el resultado de mayor productividad y calidad. Se pueden hacer explícitos los solapamientos de resposabilidades, y clarificar las funciones. El conjunto de todas las personas afectadas puede examinar las relaciones y las estructuras y establecer así situaciones nuevas para resolver necesidades temporales. Se pueden lograr rápidamente acuerdos sobre estrategia y prioridades que, pueden aplicarse con la eficacia resultante de la su comprensión total.

2.- PARTICIPACIÓN

Se facilitan las intervenciones

-Utilizando el modelo para representar las aportaciones y las ideas reduce y ayuda a neutralizar la "posesión de ideas".

-Se reemplaza el conflicto de ideas por la fusión del objetivo

-Todos los participantes pueden comprobar fácilmente, y por sí mismos, hacia dónde va la reunión.

-Hay mucha mayor retro-información acerca de las ideas y de los planes.

-Se hacen preguntas

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