TERADYNE CORPORATION

CASO: TERADYNE CORPORATION

* Teradyne es una empresa líder en el rubro de testeadores de circuitos electrónicos con 45 años de historia, crea una plataforma de testeo de semiconductores, sistema Ultra Flex.

* El sistema Ultra Flex fue crítico para la estrategia competitiva de Teradyne.

* El proyecto duró 8 años.

* El equipo Jaguar usó varias técnicas de manejo de proyectos como: planificación, herramientas de medición de progreso y un proceso de desarrollo estructurado.

* El proyecto fue muy bueno en muchos aspectos, pero en el software, no cumplió con el cronograma y no fue completado.

* El software es la parte más importante del proyecto y significó un costo de 35% más del presupuesto.

* Se tuvieron problemas de personal al adoptar las herramientas de medición de progreso.

* Necesidad de buenos líderes empoderados en la posición correcta que acepten la responsabilidad.

* Algunos (George Conmer) pensaban que la herramienta era una distracción.

* Se perdía mucho tiempo en las reuniones analizando si la herramienta reflejaba la realidad, en lugar de discutir las acciones a tomar.

* Por lo complicado de la herramienta se perdió mucho tiempo en comprenderla.

* Se analizaría e proyecto para usar el modelo en los siguientes proyectos.

*Negocio de los semiconductores

- Teradyne fue el más grande proveedor de equipo de testeo de semiconductores en 2004, con ventas de 1.8 billones de USD. Sus equipos son conocidos por ser confiables,veloces y con performance técnica.

- El negocio de Teradyne estaba diversificado, siendo el negocio de prueba de semiconductores el que contabilizaba el 64% de los ingresos.

- Las condiciones de cambio de proveedor de equipo de testing son muy difíciles pues las empresas prefieren quedarse con los equipos actuales y no cambian de marca.

- la confiabilidad es muy importante ya que una caída es extremadamente costosa. El mantenimiento y soporte técnico son factores claves para competir.

*Cultura de Teradyne

- Cultura de Teradyne (algunos aspectos).

- Estatus basado por la competencia técnica, uso de vestimenta casual, espacios de oficina con cubículos, incluso para ejecutivos.

- Personal técnico y ejecutivo con larga permanencia (poca rotación).

- En 1990se propuso la implementación de TQM (Ceo Alex D’ Arbeloff) preocupado por el riesgo de perder competitividad por la posibilidad de salir tarde al mercado y por problemas de calidad y confiabilidad.

- TQM usó varias técnicas como solución de problemas en 7 pasos, análisis causa-efecto y diagramas de espina de pescado. Logró implementar TQM en 5 años alcanzando dramáticas mejoras (manufactura y atención al cliente).

*Desarrollo de producto

* TQM no tuvo efecto e ingeniería, los proyectos salían tarde y con sobre costo, los ingenieros consideran TQM como una invasión a la libertad y se resisten al enfoque problema-solución.

* D’ Arbeloff lanza una iniciativa centrada en el producto RPD y pone a Ed Rogas comocabeza del equipo de mejoramiento del proceso de ingeniería (EPIT).

Problemas (2 categorías)

1. Organización de la ingeniería sobre comprometida (aprox 300%), se implementó un proceso riguroso de planificación (APP).

* APP requiere un compromiso de cambio de comportamiento y disciplina.

a) Emprender sólo los proyectos alineados a la estrategia de la compañía.

b) No sobre comprometerse, empezar proyectos con recursos disponibles.

2. Ejecución de proyectos individuales, debido a la pobre planificación, con objetivos y alcance que no fueron claves, hitos no estaban definidos, los cronogramas se juntaban sin muchos rigor y finalmente se produjeron muchos retrasos y problemas de calidad debido a fallas de coordinación y comunicación. Se implementó el modelo “fase-puerta” que provee hitos y puntos de inversión bien definidos; se usaron herramientas de manejo de cronogramas y seguimiento contra objetivos; además al finalizar los proyectos se hizo una revisión para explorar las lecciones aprendidas.

* Algunos equipos adoptaron el uso de las herramientas y modelos pero no cambiaron con su comportamiento, mientras que otros no se comprometieron simplemente.

*Nueva estrategia y estructura

- Teradyne históricamente atendía 5 segmentos de mercados de testers. El cambio de mercado a mediados de los 90’sla obliga a desarrollar dispositivos multitest, pues la competencia ya no lo venía haciendo.

- A pesar de tener testers flexibles, estos tenían una performance muybaja y no cubrían la necesidad del merado.

- En 2001, se lanza el proyecto “Jaguar” muy crítico para la compañía pues suponía un gran esfuerzo para que cubra la necesidad del mercado y que aporte con los principales ingresos por los próximos 10 años.

*Proyecto Jaguar

- Boston y Agoura Hill manejan sus proyectos propios de testeadores flexibles, había que combinar los esfuerzos de ambos, esto significó tensiones y problemas por los enfoques técnicos diferentes.

- Debido al compromiso de los consumidores con las actuales plataformas el proyecto debía desarrollarse lo más rápido posible para no dar paso a una ventana de mercado.

- El equipo debería tener formalmente identificados los requerimientos, los riesgos y

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