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Durante los últimos veinte años, la competencia ha ocupado el centro de pensamiento estratégico. De hecho, casi no se habla de estrategia sin llamar en el vocabulario de la competencia - la estrategia competitiva, el benchmarking competitivo, ventajas competitivas, superando a la competencia. De hecho, la mayoría de las recetas estratégicas más que redefinen las maneras las empresas a construir ventajas sobre la competencia. Este ha sido el objetivo estratégico de muchas empresas, y, en sí mismo, no hay nada malo con este objetivo. Después de todo, una empresa necesita algunas ventajas sobre la competencia para sostenerse en el mercado. Cuando se le preguntó a construir una ventaja competitiva, sin embargo, los gerentes suelen evaluar lo que los competidores hacen y se esfuerzan por hacerlo mejor. Por tanto, su pensamiento estratégico retrocede hacia la competencia. Después de gastar gran esfuerzo, las empresas suelen alcanzar no más de -bisutería mejora incremental, no innovation.1

Considere lo que sucedió en las industrias de horno microondas y VCR. Como resultado de benchmarking competitivo, las ofertas de productos son casi imágenes especulares entre sí y, desde la perspectiva del cliente, que eran más diseñado y caro. La mayoría de los compradores no tenían uso para la mayoría de las características y los encontró confuso e irritante. Estas compañías pueden haber superado el uno al otro, pero perdido una oportunidad de capturar el mercado de masas, ofreciendo microondas y reproductor de vídeo que eran fáciles de usar a precios accesibles.

Otro ejemplo clásico es la batalla de IBM frente de Compaq en el mercado de PC. En 1983, cuando Compaq lanzó sus máquinas compatibles con IBM con tecnología excelente calidad a un precio 15 por ciento inferior a la de IBM, se ganó rápidamente la masa de compradores de PC. Una vez despertado por el éxito de Compaq, IBM comenzó una carrera para vencer a Compaq; Compaq igualmente enfocado en vencer a IBM. Tratando de superar a otros en mejoras de características sofisticadas, ni compañía previó el surgimiento de la gama baja del mercado de PC en el que la facilidad de uso y bajo precio - no la última tecnología - fueron claves para el éxito. Ambas empresas crearon una línea de PCs excesivamente diseñadas y caro, y ambas compañías se perdió el mercado de gama baja emergente. Cuando IBM caminaba por el acantilado a finales de 1980, Compaq estaba siguiendo de cerca.

Estos casos ilustran que la estrategia impulsada por la competencia por lo general tiene tres latentes, los efectos no intencionales: 2
Imitativo, no innovador, enfoques al mercado. Las empresas a menudo aceptan lo que está haciendo la competencia y simplemente se esfuerzan por hacerlo mejor.
Las empresas actúan de manera reactiva. El tiempo y el talento se absorben inconscientemente en la respuesta a los movimientos competitivos diarias, en lugar de crear oportunidades de crecimiento.
Comprensión de una empresa emergente de los mercados de masas y las cambiantes demandas de los clientes se convierte en turbia.

Durante la última década, se han estudiado las empresas de alto crecimiento de la sostenida y beneficios vis-à-vis sus competidores menos exitosos. Independientemente de su tamaño, años de funcionamiento, condiciones de la industria, y el país de origen, la estrategia de estas empresas persiguen es lo que llamamos valor Valor innovation.3 innovación es muy diferente de la construcción de capas de ventajas competitivas y no se trata de esforzarse para superar a la competencia. Tampoco es valor de la innovación sobre la segmentación del mercado y acomodar las necesidades y diferencias individuales de los clientes. Valor innovación hace que la competencia irrelevante al ofrecer valor fundamentalmente nuevo y superior comprador en los mercados existentes y permitiendo un salto cualitativo en valor comprador para crear nuevos mercados. (Para los detalles de nuestro proceso de investigación, vea la barra lateral, "Investigando las raíces del crecimiento rentable.")




Tras un análisis de las Raíces de Crecimiento Rentable

Hace casi una década, hemos investigado los problemas de crecimiento de una empresa en particular. Nuestras entrevistas con los directivos de la compañía revelaron una historia típica. Estaban sufriendo de malas condiciones de la industria de crecimiento -stagnant, el exceso de capacidad, y la competencia intensa. Ellos no podían hacer mucho acerca de estos factores, por lo que estaban tratando de crear algunas ventajas sobre la competencia mediante la mejora de sus productos, servicios, y la estructura de costos. Sin embargo, su rendimiento no estaba mejorando en gran medida debido a que la competencia también se estaba moviendo hacia adelante.


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Tomemos, por ejemplo, Callaway Golf, el fabricante de palos de golf de Estados Unidos, que en 1991 lanzó su "Big Bertha" club de golf. El producto se elevó rápidamente a dominar el mercado, arrebatar cuota de mercado a sus rivales y la ampliación del mercado total de club de golf. A pesar de la intensa competencia, Callaway no se centró en sus competidores. Palos de golf rivales parecían iguales y contó con mejoras sofisticadas, resultado de la evaluación comparativa atento de los productos de los competidores. Mientras tanto, Callaway ponderó los mercados "country club" de golf y tenis. Muchas personas juegan al tenis porque encuentran la tarea de golpear una pequeña pelota de golf con un poco de la cabeza del palo de golf muy desalentadora. Reconociendo una oportunidad de negocio, Callaway hizo un club de golf con una cabeza más grande que hizo que la práctica del golf menos difícil y más divertido. El resultado: no sólo eran nuevos jugadores sorteados en el mercado, pero Callaway capturó una proporción abrumadora de jugadores existentes también.

Ejemplos similares de innovación de valor surgen en diversas industrias. Considere la posibilidad de Enron en la energía, la CNN en la difusión de noticias, Wal-Mart en el comercio minorista de descuento, Compaq en ordenadores (después de su cambio de tendencia), en el cine Kinepolis, IKEA en productos para el hogar al por menor, Charles Schwab & Co., en la inversión y la gestión de cuenta de corretaje, Home Depot en el hogar mejora menor, SAP en el software de aplicación empresarial, Barnes & Noble en el libro de venta al por menor, Southwest Airlines en el transporte aéreo de corta distancia, y otros. Su constante crecimiento y altos beneficios no son una consecuencia de los miembros de la organización jóvenes atrevidos, de ser un pequeño emprendedor de puesta en marcha, de estar en industrias atractivas, o de asumir compromisos grandes en la última tecnología. En cambio, las empresas superperforming que estudiamos están unidos en su búsqueda de la innovación fuera de un contexto convencional. Es decir, que no persiguen la innovación como la tecnología, sino como valor. Las empresas citadas anteriormente saltos cuánticos creadas en algún aspecto de valor; muchos tienen nada que ver con la nueva tecnología. Es por eso que llamamos a estas empresas de valor innovators.4

Muchos triunfadores sobresalen pesar de las condiciones de la industria malas. En lugar de ser víctimas de condiciones de la industria, estos innovadores de valor se centran en la creación de oportunidades en sus campos. Ellos preguntan, "¿Cómo podemos ofrecer a los compradores de mayor valor que se traducirá en alza el crecimiento rentable, independientemente de la industria o de las condiciones de competencia?" Debido a que cuestionan todo acerca de una industria en particular y sus competidores, que exploran una gama mucho más amplia de opciones estratégicas que otras empresas . Esto amplía su ámbito creativo, que les permita encontrar oportunidades donde otras compañías pueden ver sólo las limitaciones impuestas por conditions.5 externa

Para lograr un crecimiento rentable sostenido, las empresas deben salir de la trampa de la competencia y de imitación. En lugar de esforzarse por igualar o superar a la competencia, las empresas deben cultivar la innovación de valor. El énfasis en el valor coloca el comprador, no el de la competencia, en el centro del pensamiento estratégico; énfasis en la innovación empuja gerentes a ir más allá de las mejoras incrementales a formas totalmente nuevas de hacer las cosas.

Considere la posibilidad de un estudio reciente sobre las consecuencias de crecimiento rentable de más de un centenar de nuevos negocios launches.6 encontramos que mientras que el 86 por ciento de estos lanzamientos de negocios eran "yo también" empresas o negocios con mejoras de valor sobre la competencia, que genera sólo el 62 por ciento de los ingresos totales y el 39 por ciento de los beneficios totales. En contraste, el 14 por ciento restante de la empresa lanza -aquellos que eran innovaciones de valor - generado el 38 por ciento de los ingresos totales y la friolera de 61 por ciento de los beneficios totales. El rendimiento de los innovadores de valor es muy superior a la de las empresas se centra en la coincidencia o superando sus competidores. Las empresas que persiguen la innovación de valor están en aumento. Combustibles Valor innovación pequeñas empresas a crecer de manera rentable y regenera las fortunas de las grandes empresas.

Desplazamiento de la base de la estrategia

¿Por qué ha sido la competencia el elemento clave de la estrategia en la teoría y la práctica? Piense en la penetración competitiva de las empresas japonesas en las industrias estadounidenses que despertaron a las compañías estadounidenses a la realidad de la competencia global. Después de un período de negación, las empresas estadounidenses respondieron con vigor, por lo que la competencia en la pieza central de su pensamiento estratégico. Al mismo tiempo, bajo la fuerte influencia de la economía viejos - especialmente en la forma de organización industrial - los académicos eran cómodas, con sede en la competencia estrategia too.7 en economía neoclásica, las empresas y las innovaciones son tratados como lo que las empresas no está determinado por "cajas negras". las condiciones del mercado ya las condiciones del mercado se supone que son más allá de la influencia de companies.8 individuo En un entorno así, las innovaciones son eventos aleatorios exógenos a las empresas. Si las condiciones del mercado y las innovaciones son tratados como conjuntos dados del entorno externo, una empresa elige estratégicamente un costo o diferenciación posición distintiva que mejor encaja con sus sistemas y capacidades internas para contrarrestar la competencia en ese entorno particular. En tal situación, la innovación no es endógeno a su sistema, por lo que el costo y el rendimiento del producto se ven como compensaciones.

Basado en el Concurso-estrategia, el poder, sin embargo, ha menguante en la economía actual en la que, en muchas industrias, la oferta supera a la demanda. Competir por una parte de los mercados de contratación es una y "segundo mejor" estrategia marginal. Tal estrategia de suma cero es feroz y no crea nueva riqueza. Un "primer mejor" estrategia en la economía actual estimula el lado de la demanda de la economía. Se expande los mercados existentes y crea nuevos mercados.9 Tal estrategia no-cero-suma genera nueva riqueza y tiene grandes beneficios. En lo que respecta al crecimiento rentable, la creación de valor para los accionistas, y la generación de nuevos puestos de trabajo y riqueza para la sociedad, las empresas de búsqueda de la primera mejor estrategia a través de la innovación de valor compañías ahora superan a raíz de la segunda mejor estrategia. En nuestros estudios, vemos que esto ocurra en el mundo de los negocios hoy en día.

Durante las últimas dos décadas, por ejemplo, hemos visto un rápido cambio en la lista de Fortune 500 - tanto en el ranking y los que califican para la lista; alrededor del 60 por ciento han desaparecido de la lista. Los innovadores de valor son ahora entre las compañías de más rápido crecimiento. En menos de cuarenta años, un innovador valor como Wal-Mart, por ejemplo, se ha convertido en la empresa octavo más grande del mundo en ingresos y segundo empleador más grande del mundo (825.000 personas).

Valor para el accionista y la riqueza creada por los innovadores de valor son igualmente convincentes. El valor de mercado de SAP, por ejemplo, es superior a la de 150 años de edad, de Siemens; Valor de mercado torres de Microsoft a través de los valores combinados de General Motors y Ford. En 1995, con US $ 6 mil millones en ingresos y $ 7 mil millones en activos, el valor de mercado de Microsoft fue de 1,5 veces mayor que la de GM con $ 168 mil millones en ingresos y $ 217000 millones en activos.

¿Por qué los innovadores de valor, tales como SAP tienen tales valuaciones de mercado elevadas a pesar de sus activos físicos y fiscales mucho más pequeñas? Qué hacer valor los inversores en estas empresas que no se refleja en sus balances? En lo que se refiere al mercado, su gran acervo de conocimientos augura un enorme potencial de creación de riqueza a pesar de sus tamaños mucho más pequeños. En la creación de riqueza, el conocimiento está tomando cada vez más un asiento frente a los factores tradicionales de producción, es decir, física y assets.10 fiscal La brecha entre el valor de mercado de una empresa y su valor de activo tangible es cada vez mayor; la variable clave que explica esta diferencia es las acciones de una empresa de conocimiento. A diferencia de la tierra, trabajo y capital - factores del economista tradicionales, finitas de producción - el conocimiento y las ideas son infinitas bienes económicos que pueden generar rendimientos crecientes a través de su uso sistemático, como SAP y Nintendo probar.

Lo que observamos en el mundo real de los negocios es consistente con la teoría de la nueva economía. La nueva economía propone la teoría del crecimiento endógeno, en el que el crecimiento y la innovación provienen de dentro de un sistema.11 Mientras su unidad de análisis es principalmente el Estado-nación, el argumento principal en la teoría del crecimiento endógeno es aplicable a la empresa. La teoría nos informa de la llegada de la economía del conocimiento y sostiene que las innovaciones no son exógenas y se pueden crear con las ideas y el conocimiento dentro de un sistema.

En un mundo en el que las condiciones de la industria ya no dictan corporativo bienestar, porque las empresas pueden trascender estas condiciones a través de la persecución sistemática de la innovación, una empresa no tiene que competir por una parte de la demanda dado - que puede crear nueva demanda. Por otra parte, el bajo costo y la diferenciación no tienen que ser una o la otra opción, porque la innovación puede ser un strategy.12 sostenible De hecho, para innovar en esta economía del conocimiento, las empresas que emplean a la primera mejor estrategia a menudo perseguir bajo costo y la diferenciación simultáneamente. De hecho, nuestras observaciones de campo apoyan la predicción de la nueva teoría del crecimiento. El aumento de las empresas, pequeñas o grandes, que han logrado un crecimiento y ganancias de alto sostenido son aquellos que han perseguido la innovación de valor. Su enfoque estratégico no estaba en outcompeting dentro de las condiciones del sector dado, pero fundamentalmente en la creación de nueva y superior valor, por lo que sus competidores irrelevantes. Ellos fueron más allá de la competencia en los mercados existentes a la expansión de la demanda de la economía.

Valor e Innovación

Valor innovación pone el mismo énfasis en el valor y la innovación. Valor sin innovación tiende a centrarse en la mejora de beneficio o valor de la creación neta del comprador en una escala gradual. Innovación sin valor puede ser demasiado estratégico o salvaje (apostando a largo plazo la previsión de la industria de la empresa) o demasiado impulsada por la tecnología o futurista (disparando mucho más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar). Valor innovación ancla innovación con valor comprador. Por lo tanto, la innovación valor no es el mismo que la creación de valor. La creación de valor como un concepto de estrategia es demasiado amplio porque hay condición de frontera especifica la dirección de una empresa debe seguir para llevar a cabo acciones estratégicas exitosas. La creación de valor en una escala gradual, por ejemplo, todavía crea algún valor, pero no es suficiente para el alto rendimiento.

Valor innovación también se diferencia de la tecnología de la innovación. Como se mencionó anteriormente, la innovación tecnológica no es un requisito para la innovación de valor; innovación valor puede ocurrir con o sin la nueva tecnología. Por otra parte, la innovación tecnológica no produce necesariamente la innovación de valor. Por ejemplo, a pesar de Ampex innovó la tecnología de grabación de vídeo en la década de 1950, la empresa no pudo convertir esta nueva tecnología en una innovación de valor lo suficientemente barato para los compradores en masa. Como resultado, los innovadores de valor posteriores, como Sony y JVC, se beneficiaron en gran medida por el desbloqueo del mercado de masas en casi un 1 por ciento del precio inicial de Ampex. Los innovadores de valor no son necesariamente primeros participantes a sus mercados en términos tecnológicos. En este sentido, no son necesariamente los pioneros de la tecnología, pero son pioneros de valor.

Valor innovación vincula la innovación a lo que la masa de valor de los compradores. Para el valor de innovar, las empresas deben hacer dos preguntas: (1) ¿Estamos ofreciendo a los clientes valor radicalmente superior? (2) ¿Es nuestro nivel de precios accesibles a la masa de compradores en nuestro mercado objetivo? Las empresas de alto crecimiento a entender que la oferta de un producto o servicio nuevo y superior a un precio que la mayoría de los compradores no pueden permitirse el lujo es como poner un huevo que otras empresas eclosionan. (Ver Figura 1 para las relaciones entre la creación de valor, la innovación de valor, y la innovación tecnológica.)

Mientras que los innovadores tecnológicos como Ampex no lograron capturar las ganancias para sí mismos, sus descubrimientos tecnológicos a menudo se beneficiaron la economía en general porque los innovadores de valor posteriores eventualmente utilizan estos descubrimientos tecnológicos con éxito. A la luz de esto, la distinción entre innovación tecnológica y la innovación de valor no puede ser relevante para los economistas cuya principal preocupación es una teoría del crecimiento a nivel macro. Esta distinción, sin embargo, que es importante para aquellos cuyo interés es en la construcción de una teoría de crecimiento de las empresas. ¿Quién va a capturar el beneficio es una cuestión pertinente y fundamental para las empresas individuales.

Muchos estudios de innovación y creatividad se han centrado en la mejora o la redefinición de las soluciones a los problemas con la tecnología como un componente central de las discusiones. Los investigadores trataron de explicar cómo una organización desarrolla soluciones tecnológicas a problems.13 de los clientes porque las tecnologías son vistas como soluciones a los problemas, la mayoría de los estudios de innovación han sido solución driven.14 A diferencia de la innovación tecnológica, la innovación de valor se centra en la redefinición de los propios problemas. Es así como la innovación de valor hace que la competencia irrelevante. Al redefinir el problema se centra en una industria, un innovador valor cambia los criterios de rendimiento que son importantes para los clientes. Esto crea un nuevo espacio de mercado. Para volver a definir los problemas de los clientes, se necesitan conocimientos del mercado para descubrir existente pero la demanda "oculto" o crear totalmente una nueva demanda. Valor innovación es una consecuencia de esas ideas de mercado obtenida de thinking.15 estratégica creativa

Callaway Golf, por ejemplo, creó su club de golf Big Bertha después de la redefinición de la necesidad del consumidor, es decir, el deseo de golpear la bola con más facilidad. Los rivales se centraron en ofrecer mejores soluciones a golpear la bola más lejos - algunos eran líderes de costes y algunos eran diferenciadores en la solución de este problema en particular. Al abordar un problema redefinido, Big Bertha amplió el mercado total mediante la atracción de nuevos clientes que no habían jugado previamente golf. La compañía ganó este conocimiento del mercado por pensar en términos de industrias alternativas - campo de tenis frente - en lugar de pensar en términos de sus competidores de la industria. Su principal cuestión estratégica era por qué la gente elige tenis sobre el golf en el mercado de club de campo; Callaway Golf no concentrarse en cómo superar a otros fabricantes de palos de golf, ofreciendo una mejor solución a la meta convencional de golpear la bola más lejos.

El concepto de innovación de valor es consistente con la idea schumpeteriana de "destrucción creativa" en el sentido de que se trata de crear fundamentalmente nuevo y superior valor, por lo tanto, hacer que las cosas y las formas de hacer las cosas irrelevant.16 Pero mientras que el empresario es el principal insumo existentes en la creación de Schumpeter la innovación, el conocimiento y las ideas son los principales insumos para la innovación de valor. Ya sea un ejecutivo o un trabajador de fábrica, cualquier persona puede tener una buena idea; innovación de valor puede ocurrir en cualquier organización y en cualquier momento de manera sostenible con el proceso adecuado. Por el contrario, la realización de la innovación schumpeteriana está sujeta a la disponibilidad de los empresarios que son escasos. Por lo tanto, mientras que la comprensión de la iniciativa empresarial y el empresario como un héroe económica son fundamentales para la innovación de Schumpeter, no es con la innovación de valor.

A diferencia de la vieja economía en la que el poder de monopolio es el enemigo del desarrollo económico, tanto nueva teoría del crecimiento y Schumpeter abogan por la importancia de los beneficios del monopolio de los innovadores para impulsar el descubrimiento futuro que estimula crecimiento económico.17 Argumentan que los monopolios deben ser toleradas a un grado. Los innovadores de valor en la nueva economía del conocimiento, sin embargo, actúan de manera muy diferente de los monopolistas típicos retratados en economía.

Dinámica del Mercado de Innovación de Valor

Considere la posibilidad de Enron, la empresa de energía con sede en Houston. Raíces de Enron son trazables a una de las más antiguas de las materias primas, las industrias intensivas en capital en los -gas y utilidades mundo. Sin embargo, durante tres años consecutivos, la fortuna ha clasificado a Enron la empresa más innovadora en los Estados Unidos. Durante los últimos quince años, Enron ha golpeado a las innovaciones de valor repetidas, la reducción del costo del gas y la electricidad a los clientes en hasta un 40 por ciento a 50 por ciento. Enron hizo al tiempo que reduce drásticamente su propia estructura de costos, por ejemplo, la creación del primer mercado nacional de gas en lugar de que los swaps de productos básicos, contratos de futuros y otros derivados complejos despojados efectivamente el riesgo y la volatilidad de los precios del gas. Hoy en día, Enron tiene el mayor número de comerciantes, analistas y científicos - incluyendo un científico espacial de la antigua Unión Soviética - empleado en la sede de Enron como personal de gas y gasoductos. Enron ejemplifica la transición de la producción a la economía del conocimiento. La proporción y el valor de los conocimientos a la tierra, trabajo y capital - incluso en esta industria más básico - están aumentando dramáticamente. Piense también de IKEA en los muebles, en el café Starbucks, Wal-Mart en el comercio minorista de descuento, o Borders y Barnes & Noble en las librerías - todos están ofreciendo los compradores fundamentalmente nuevo y superior valor en los negocios tradicionales a través de ideas y conocimientos innovadores.

La transición de una producción a una economía del conocimiento tiene dos nuevas consecuencias. En primer lugar, crea el potencial para aumentar returns.18 Esto es fácil de entender en la industria del software en el que, por ejemplo, la producción de la primera copia del sistema operativo Windows 95 de Microsoft costar millones, mientras que las copias posteriores implicados no más de cerca el trivial coste de un disquete. En las empresas de capital intensivo, tales como Enron, después de pagar el costo fijo de desarrollo de herramientas de gestión de riesgos financieros sofisticados, la empresa puede aplicar las herramientas a las transacciones infinitas a costo marginal insignificante. En segundo lugar, se crea la posibilidad de free-riding. Esto se relaciona con la naturaleza no rival y parcialmente excluible de conocimiento, una discusión de la que follows.19

El uso de un buen rival por una empresa impide su uso por otro. Así, por ejemplo, los científicos ganadores del Premio Nobel empleados por IBM pueden no ser empleados simultáneamente por otra empresa. Tampoco se puede desechar de acero consumido por Nucor ser consumidos al mismo tiempo para la producción por otros fabricantes de acero miniacerías. En contraste, el uso de un bien no rival por una empresa no limita su uso por otro. Ideas entran en esta categoría. Así, por ejemplo, cuando Virgin Atlantic Airways lanzó su "clase alta" valor de la innovación - un nuevo concepto en el negocio de los viajes de clase que esencialmente combina los enormes asientos y espacio para las piernas de primera clase tradicional con el precio de los billetes de clase de negocios - podrían aplicar otras aerolíneas esta idea a su propio servicio de clase empresarial sin limitar la capacidad de la Virgen de usarlo. Esto hace que la imitación competitiva no sólo es posible, pero menos costoso, ya que el costo y el riesgo de desarrollar la idea innovadora es soportado por el innovador valor, no el seguidor. Este desafío se agrava cuando se considera la noción de exclusión.

Exclusividad es una función tanto de la naturaleza del bien y el sistema legal. Un bien es excluible si la empresa puede evitar que otros lo usen debido a, por ejemplo, el acceso limitado o la protección de patentes. Así, por ejemplo, Intel puede excluir a otros fabricantes de chips de microprocesadores del uso de sus instalaciones de fabricación a través de leyes de propiedad de la propiedad. Starbucks Coffee puede prevenir la cadena de café de nueva creación desde el uso de sus granos de café por negarse a vender a los posibles imitadores, es decir, por la limitación del acceso estratégicamente. Sin embargo, Starbucks no puede excluir a otros de entrar en cualquier tienda, el estudio de su diseño, el ambiente, y la gama de productos, e imitando el concepto cafetería elegante en la que el café exótico es vendido por la copa en lugares de elite. El elemento de valor añadido más alto de la fórmula de Starbuck no es excluible. Una vez que las ideas son "allá afuera", el conocimiento se desborda naturalmente a otras empresas. Esta falta de exclusión refuerza el riesgo de parasitismo.

Por supuesto, si fuera posible obtener una patente y la protección legal formal para las ideas innovadoras, el riesgo de parasitismo sería considerablemente inferior. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, han disfrutado durante mucho tiempo el beneficio de la protección formal de patentes para evitar el parasitismo de otras compañías farmacéuticas sobre sus descubrimientos científicos durante un tiempo especificado. Pero, ¿cómo patentar un concepto radicalmente superior para una tienda de café, como Starbucks, que tiene un enorme valor, pero en sí mismo consiste en no hay nuevos descubrimientos tecnológicos? Es la disposición de los elementos que añade fundamentalmente nuevo valor, es decir, la forma en que se combinan, no los propios elementos. Si bien en conjunto esto representa un nuevo, creativo y explosivo concepto, poco sobre el concepto del Starbuck es científicamente nuevo y, por lo tanto, patentable y excluible. Starbucks, como The Body Shop, Home Depot, Schwab, Virgin Atlantic Airways, Amazon.com, Borders, y Barnes & Noble, no se trata de la innovación tecnología patentable, pero la innovación de valor.

Incluso las innovaciones de valor en el software corren el riesgo de parasitismo. Aunque las compañías de software pueden obtener los derechos de autor para prohibir que otros copien el código del programa, la apariencia, sensación y funcionalidad del software no se patentable.20 Por lo tanto, cualquier programa de éxito se puede copiar. Empresas que compiten sólo necesitan escribir su propio código; la funcionalidad del software, la estructura de los componentes internos de programación, y la mirada del software y la sensación pueden ser imitados, como Netscape dolorosamente aprendidas. Lo mismo puede decirse de valioso sistema de reposición de inventario de Wal-Mart. En otras palabras, las ideas que contienen el valor real son por lo general no excluibles o sólo parcialmente.

La pregunta es la mejor manera de maximizar las ganancias de las ideas de innovación de valor que tienen el potencial de ambos rendimientos crecientes y free-riding. En caso de que los innovadores de valor seguir la práctica convencional de los innovadores tecnológicos establecidos: los altos precios, limitar el acceso, en un principio participar en descremado precio de ganar un premio en la innovación, y sólo más tarde centrarse en los precios y los costos de la reducción de retener la cuota de mercado y desalentar imitadores?

En un mundo de bienes no rivales y no excluibles que están imbuidos con el potencial de las economías de escala, el aprendizaje, y los rendimientos crecientes, la importancia del volumen, el precio y el costo crece en formas sin precedentes. Desde el principio, el objetivo es capturar la masa de compradores y ampliar el tamaño del mercado, ofreciendo valor radicalmente superiores a precios accesibles para un mercado de masas. Esto significa que los innovadores de valor no deben seguir las prácticas convencionales para maximizar las ganancias. En primer lugar, mediante el cobro de una prima alta y restricción de la oferta, la demanda insatisfecha combinado con un techo alto precio es un gran incentivo para que otros puedan gratuito de paseo para socavar el precio del innovador y capturar el mercado. En segundo lugar, los altos precios y volumen limitado que crean una imagen de exclusividad y la singularidad no permiten el innovador para explotar cualquiera de las economías de escala y aprendizaje o la posibilidad de que los rendimientos crecientes. Esto socava la ventaja lucro innata de bienes intensivos en conocimiento.

En nuestros estudios, se observó innovadores de valor exitosas usando un enfoque de mercado claramente diferente de la de monopolistas convencionales. Su enfoque tiene dos componentes:
Precios estratégico para la creación de demanda. Precios Estratégico conduce a alto volumen y rápidamente establece una poderosa reputación de la marca.
Costeo objetivo para la creación de beneficios. Costeo objetivo conduce a márgenes de beneficios atractivos y una estructura de costos que es difícil para los seguidores potenciales de igualar.

Considere cómo Nicolás Hayek, el presidente de la SMH, utiliza este nuevo enfoque de mercado con el lanzamiento de la Swatch, una innovación de valor que revivió la industria relojera suiza. El Swatch transformó el reloj de pulsera de un elemento funcional se utiliza para decir la hora a un accesorio de moda para el mercado masivo. La compañía innovó el concepto de un reloj mecánico, combinando la puntualidad con diseños creativos que transmiten un mensaje emocional de gran alcance. 

Para beneficiarse de este valor la innovación, Hayek estableció un equipo de proyecto para determinar el precio estratégico para el Swatch. En ese momento, barato (alrededor de $ 75), los relojes de cuarzo de alta precisión procedentes de Japón y Hong Kong fueron captando el mercado de masas. Para atraer a estos clientes y para construir rápidamente una marca fuerte, SMH establece agresivamente el precio del Swatch en $ 40, un precio al que los clientes podían comprar varios Muestras como accesorios de moda. El precio bajo no dejaba margen de beneficio para las empresas japonesas o con sede en Hong Kong para copiar Swatch y socavó su precio. Dirigida a vender el Swatch por ese precio y ni un centavo más, el equipo del proyecto SMH habían trabajado hacia atrás para llegar al costo objetivo, que involucró a la determinación de la SMH margen necesario para apoyar la comercialización y los servicios. Sobre esta base, el equipo del proyecto a continuación, ideó un sistema de producción adecuado. SMH se vio obligado a innovar en el diseño de la mecánica de la Swatch, producción y montaje, que produjo una estructura de costos inigualable en la industria relojera mundial.

¿Cómo puede un innovador valor como Swatch sostener su crecimiento rentable en el tiempo? Valor innovación aumenta radicalmente el atractivo de una buena, desplazando la curva de demanda de D1 a D2 (ver Figura 2).

Sin embargo, el reconocimiento de la naturaleza no rival y excluible sólo parcial de su buen innovador, el innovador valor estratégicamente los precios del producto desde el primer momento para capturar la masa de compradores en el mercado ampliado, en el caso de Swatch cambiando el precio de P1 a P2. Esto aumenta la cantidad vendida de Q1 a Q2 y construye un fuerte reconocimiento de la marca por un valor sin precedentes. El valor innovador, sin embargo, se involucra en costeo objetivo de reducir simultáneamente la curva de costo promedio a largo plazo de LRAC1 a LRAC2 para ampliar su capacidad de sacar provecho y para desalentar parasitismo y la imitación. Por lo tanto, los compradores reciben un salto cualitativo en valor, cambiando el excedente del consumidor de axb a FEJ. Y el innovador valor gana un salto en las ganancias y el crecimiento, desplazando la zona de beneficios de abcd para EFGH. El reconocimiento de marca rápido construido por el innovador valor como resultado del valor sin precedentes que se ofrece en el mercado combinada con la unidad simultánea para reducir los costos hace que la competencia cerca de irrelevante y difícil de alcanzar a medida que las economías de escala, el aprendizaje, y los rendimientos crecientes patean en. por lo tanto, la aparición de los nuevos fenómenos como categoría asesinos y el ganador se lleva la mayoría de los mercados donde las empresas ganan posiciones dominantes mientras que los clientes vienen simultáneamente grandes ganadores.

Mientras que los innovadores de valor no siempre ejercen precios estratégico bajo como hizo Swatch, atrayendo a una gran cantidad de compradores es, en muchos aspectos, en desacuerdo con las tácticas de monopolists.21 convencional en la economía de la producción, las empresas con posiciones dominantes en el mercado se han asociado con dos actividades de pérdida de bienestar social. En primer lugar, para maximizar sus ganancias, las empresas fijan los precios altos, que prohibían la masa de clientes que, a pesar de desear el producto, no podía permitírselo. En segundo lugar, a falta de una competencia viable, las empresas con posiciones monopólicas no se centran en la eficiencia y, por tanto, consumen más recursos de la sociedad.

Sin embargo, en la economía del conocimiento, las empresas innovadoras se involucran menos en el desnatado precio exorbitante común en la economía de la producción. El foco se desplaza de restringir la producción a un precio alto para la creación de nueva demanda agregada a través de un salto en el valor y la introducción a un precio accesible. Esto crea un fuerte incentivo para reducir costos al nivel más bajo posible. Tal vez esto explica por qué las acciones antimonopolio contra Microsoft avanzan lentamente a pesar de su posición dominante en el mercado. Microsoft no está actuando como un monopolista en el sentido tradicional; los clientes están ganando, y la innovación en su industria no ha disminuido sino que se acelera como otros se esfuerzan por captar las poderosas consecuencias de crecimiento rentable de ser un líder del mercado en la economía del conocimiento.

El cambio de estrategia de enfoque

La base subyacente de los negocios está cambiando de maneras sin precedentes. Considere la posibilidad de la aparición de Internet, el auge de la multimedia, la velocidad de la globalización, y la llegada del euro. La tasa de cambio parece aumentar a medida que los nuevos conocimientos, la creación de ideas y la difusión mundial de acelerar. Esta nueva realidad exige nuevas respuestas estratégicas. Las empresas que siguen centrándose en la competencia, en el aprovechamiento y la ampliación de sus capacidades actuales, y sobre la retención y la ampliación de sus actuales clientes están fuera de la mark.22 Como se ha argumentado, la competencia ofrece un punto de partida para el pensamiento estratégico pegajosa. Un enfoque en juego y vencer a la competencia conduce a movimientos estratégicos reactivos, incrementales, ya menudo imitativos - no es lo que se necesita en una economía del conocimiento. La ironía de la competencia es la siguiente: la intensa competencia hace que la innovación indispensable, pero un enfoque obsesivo en la competición hace que la innovación difícil de alcanzar.

Al mismo tiempo, pensar más allá de los límites de una empresa es necesario. Desde surgió el campo de la estrategia, su atención se ha centrado en la construcción y el aprovechamiento de las fortalezas de la empresa. El argumento básico es que las empresas poseen recursos únicos, reputación y habilidades - capacidades que deben ser nutridas y aprovecharse para orientar sus decisiones estratégicas. Extendido y perfeccionado con el tiempo, este argumento básico persiste en la teoría y la práctica. Un enfoque impulsado por dentro de las capacidades dentro de una empresa, sin embargo, limita significativamente horizonte oportunidad de una empresa y presenta resistencia al cambio, si el mercado está evolucionando lejos de forte.23 de una empresa A medida que nos adentramos en una era de la sociedad modular en el que las redes se vuelven más frecuentes , las empresas pueden seguir cada vez más las relaciones estratégicas con otras empresas para aprovechar las oportunidades emergentes sobre la base de sus respectivas fortalezas.

La búsqueda central de la mentalidad estratégica de una empresa innovadora es la creación de valor radicalmente nueva y superior valor. El enfoque convencional en la retención de los clientes existentes y una mejor satisfacción tiende a promover la vacilación para desafiar el status quo por miedo a perder o insatisfactoria customers.24 existente Sin embargo, las empresas deben centrarse en la captura de la masa de compradores, incluso si eso significa perder algunos clientes existentes. Los innovadores de valor monitorean los clientes existentes, sino, más importante aún, no clientes siguen muy de cerca, ya que proporcionan una visión profunda de las tendencias y cambios.

Después de que se descubrió el valor radicalmente superior, los innovadores de valor despliegan capacidades que existen tanto dentro como fuera de sus empresas para actualizar una oportunidad. Los innovadores de valor a menudo tienen una red de socios que proporcionan activos complementarios, capacidades, productos y servicios.

Las respuestas estratégicas de los innovadores de valor ilustran cómo los tres elementos básicos de la estrategia -Concurso, los clientes, y las capacidades empresariales -debe SHIFT para prosperar en esta economía del conocimiento que cambia rápidamente de construcción (ver Figura 3).

Innovadora idea Swatch del SMH no se originó con la competencia. La compañía no tiene una competencia básica en los relojes del mercado de masas, en el moldeo de plástico, o en el diseño contemporáneo. En el momento de la introducción de muestras, los jóvenes clientes del mercado de masas no eran clientes de SMH. ¿Qué hizo SMH tiene a su favor? Hayek tenía un deseo implacable de ofrecer a los compradores radicalmente valor superior, una idea (para crear un reloj que exuda alegría de vivir), y la visión de crear, comprar o pedir prestado los conocimientos necesarios para producir los relojes. Del mismo modo, SAP no poseía las competencias básicas o recursos distintivos. En el momento de su fundación hace más de veinticinco años, SAP no poseía ordenadores para su uso en la escritura de su software. Sin embargo, SAP no sólo creó su primera innovación de valor, R / 2 de software de aplicaciones de negocio para el entorno mainframe, pero lanzó repetidamente innovaciones de valor, incluyendo R / 3, cliente-servidor de aplicaciones de software empresarial. Como Hasso Plattner, cofundador de SAP, lo puso: "El único recurso que teníamos era nuestro cerebro y la idea de cómo construir software erful prisionero de guerra." Más tarde SAP aprovechó los recursos y capacidades de otros, incluyendo Andersen Consulting, que sirvió de marketing de SAP y el brazo de aplicación; Oracle, que suministra la base de datos sofisticada necesaria; e IBM, que suministra el hardware. SAP ha renovado continuamente su base de clientes moviendo agresivamente de los usuarios de mainframe, a los usuarios de cliente-servidor, y para las empresas medianas y pequeñas para sacar provecho de las nuevas oportunidades de mercado. "No clientes a menudo ofrecen las mayores penetraciones en donde el mercado se está moviendo y lo que debería estar haciendo fundamentalmente diferente", comentó Plattner. "Nunca nos fijamos en lo que está haciendo la competencia." Como resultado, SAP es el líder mundial en software de aplicaciones de negocio.

Hacer Valor Innovación Happen

Para que ocurra la innovación de valor, la alta dirección debe comunicar claramente el compromiso de la compañía con valor de la innovación como el componente clave de la estrategia mediante la articulación de su logic.25 subyacente El objetivo es conducir fuera del pensamiento basado en la competencia convencional organización que por lo general conduce a único mercado incrementales mejoras. El CEO y su equipo de alta dirección desempeñan un papel crítico en la iniciación de este change.26 A través de retiros estratégicos, comunicaciones corporativas, y por continuamente desafiantes planes estratégicos propuestos sobre la base de la innovación de valor, los miembros del personal serán gradualmente orientarse hacia los principios de la valor innovation.27 Cinco preguntas clave, que contrastan lógica basada en la competencia convencional con la de innovación de valor, pueden servir como una guía para reformular el pensamiento estratégico hacia el nuevo modo de pensar (ver Tabla 1).

¿Qué tipo de organización desbloquea mejor las ideas y la creatividad de sus empleados para lograr este fin? En nuestros estudios, dos características estructurales son comunes a las empresas de innovación de valor:
Unidades o equipos autónomos pequeños se centran en un objetivo de negocio o producto común en lugar de la organización sobre la base de la función, región, o type.28 canal A pesar de los altos directivos deben especificar claramente que el objetivo estratégico es el valor innovador (a diferencia de la evaluación comparativa de la competencia ), los equipos deben explorar libremente la forma de lograr estos objetivos. Un cierto grado de libertad aumenta un sentido de pertenencia entre los miembros del equipo, promueve la creatividad, y asegura que la experiencia individual es totalmente exploited.29
Los miembros del equipo de diversos orígenes y perspectivas. Esto parece más propicio para los niveles más altos de creativity.30

Al poner las estrategias de innovación de valor en la acción, las condiciones estructurales crean sólo el potencial de las personas a compartir sus mejores ideas y conocimientos. Para materializar este potencial, una empresa debe cultivar una cultura empresarial favorable a la colaboración voluntaria.

¿Cómo promover la cooperación voluntaria entre los miembros de la organización es fundamental para los esfuerzos de innovación de valor. Una organización debe suministrar y crear conocimientos e ideas con eficacia, porque estos son los insumos principales para la innovación de valor. A diferencia de los factores tradicionales de producción, como la tierra, el trabajo y el capital, el conocimiento y las ideas son los activos intangibles encerrados en la mente humana. Incluso en condiciones ideales de organización, crear y compartir conocimiento - actividades intangibles - no puede ser supervisado o forzada; que sólo ocurren cuando los individuos cooperan voluntariamente.

La distinción entre la cooperación obligatoria y voluntaria es digno de mención. Cooperación obligatoria es de conformidad con las normas de organización, reglamentos y normas aceptables, mientras que la cooperación voluntaria va más allá del llamado del deber: los individuos ejercen esfuerzo, la energía y la iniciativa a la medida de sus posibilidades, en nombre de los organization.31 empresas pueden exigir obligatorio cooperación mediante el uso de la fuerza de la organización; la cooperación voluntaria no se puede lograr sin la confianza y el compromiso que sólo puede ser cultivado a propósito. Cooperación obligatoria por sí sola no puede suministrar con eficacia y generar los conocimientos necesarios para formular valor de la innovación plans.32

La cooperación voluntaria es también esencial porque ejecutar eficazmente la innovación valor planificado por lo general implica cambios importantes en cómo funciona una empresa. Esto a menudo requiere cambios de comportamiento. La iniciativa de colaboración y espontaneidad, lo que es característico de la cooperación voluntaria son clave para la adaptación al cambio.

Al estudiar los éxitos y fracasos en esta área, un tema central surgió repetidamente si estábamos trabajando con altos ejecutivos o empleados de planta: las personas tienen más probabilidades de compartir ideas y cooperar voluntariamente cuando la empresa reconoce su valía intelectual y emocional. Los individuos son gratificados cuando la empresa solicita y considera cuidadosamente sus ideas y comparte opiniones con ellos. Reconociendo los individuos como seres humanos dignos de respeto independientemente de su nivel jerárquico en lugar de "trabajo", "personal", o "recursos humanos" engendra lealtad y disposición a colaborar para el bienestar de la empresa.

Hemos encontrado que el ejercicio de un proceso justo - equidad en el proceso de toma de decisiones y ejecución - es una poderosa manera de reconocer proceso Feria worth.33 intelectual y emocional de las personas da a luz la confianza y el compromiso, mientras que el tratamiento provoca percibe como desleales idea acaparamiento y arrastrando los pies. Los tres principios básicos de un proceso justo son: (1) involucrar a las personas en las decisiones que les afectan, (2) explicar las decisiones finales, y (3) el establecimiento de expectativas claras de acciones y resultados. Proceso justo es una práctica organizacional clave para concebir y ejecutar con eficacia cualquier estrategia, pero es particularmente eficaz cuando las empresas desean romper con el status quo de valor innovador.

Tenga en cuenta los recientes éxitos de Compaq Computer. En 1991, Compaq vio gran oportunidad en el mercado de gama baja de PC. Debido a que sus sistemas y logística de producción existentes no tenían ni la dinámica de costos ni la distribución alcance para capturar este mercado floreciente, Compaq rápidamente reinventado a sí misma para servir al mercado de gama baja de PC. En varios meses, por ejemplo, la empresa se trasladó de 3.000 revendedores de valor agregado a más de 30.000 distribuidores, incluyendo comerciantes del mercado de masas, como Wal-Mart y Circuit City. En seis años, sus ventas aumentaron de $ 3 mil millones a $ 25 mil millones, y es mejor clasificado-fabricante de computadoras de escritorio del mundo, luciendo una línea de clase mundial de portátiles, servidores y estaciones de trabajo. Presidente Compaq Eckhard Pfeiffer claramente articulado y nunca se apartó de su intención de valor innovador. Más allá de los equipos autónomos pobladas con la diversidad, el uso de métodos de procesos justos define un modo de trabajo que construye la confianza y la cooperación voluntaria en torno a la meta estratégica de la corporación.

Proceso justo y la innovación valor crean un ciclo de refuerzo positivo (ver Figura 4). Cada éxito en la implementación de una estrategia de innovación de valor general basada en un proceso justo fortalece la cohesión del grupo y la creencia de la gente en el proceso, lo que perpetúa los modos de colaboración y creativas inherentes a la innovación de valor.

La mayoría de las empresas se esfuerzan por entregar resultados justos sin distinguir este concepto de proceso justo. Entrega de resultados justos asegura que las personas reciban el poder, los recursos, o las recompensas materiales a cambio de cooperation.34 obligatoria Para inducir la creación de conocimientos y la cooperación voluntaria entre los individuos, sin embargo, las empresas deben ir más allá de resultado justo para un proceso justo.

Las personas que poseen el conocimiento es el recurso clave de empresas que persiguen la innovación de valor; este recurso preciado es independiente y móvil. Hoy la economía del conocimiento trafica activamente en este recurso clave. Como resultado de ello, las empresas deben cumplir con las expectativas de resultados justos y expectativas proceso justo para producir el cumplimiento ambientes de trabajo. Es así como muchas empresas de innovación de valor exitosas, tales como SAP, retener a sus empleados con talento. En una industria conocida por su falta de lealtad de los empleados, la tasa de rotación de personal anual de SAP, por ejemplo, es del 4 por ciento -alrededor de la mitad del promedio de la industria.

Valor Innovación como Estrategia

En la próxima década, lo que es la agenda estratégica clave para gigantes corporativos como Microsoft, Intel, Compaq, Enron, SAP, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Motorola, Chrysler, SMH, 3M, Sony, Toyota y Samsung? Por ejemplo, Procter & Gamble objetivo estratégico para la próxima década es duplicar sus $ 35 mil millones de negocios a través de esfuerzos enérgicos para lograr avance de los negocios. Como hemos participado en, escuchamos, y leemos acerca de su formación en gestión, las discusiones de planificación estratégica, y retiros ejecutivos, que indefectiblemente señaló que todas estas empresas aspiran a lograr avances en sus mercados.

Creemos que el valor de la innovación es la esencia de la estrategia en la economía del conocimiento. Debe ser apoyada por las tácticas adecuadas para prolongar y maximizar el potencial de ganancias de decisiones de una innovación, alejándola de los emuladores. Después de crear una innovación de valor, extensiones de línea de negocio y mejoras continuas pueden maximizar las ganancias antes de que se puso en marcha otra innovación de valor. Sin embargo, estas mejoras de negocio y operativos no son estrategias; son tactics.35 Valor innovación como estrategia crea un patrón de equilibrio puntuado, en el que irrumpe de innovación de valor que remodelar el paisaje industrial se intercalan con períodos de mejoras, extensiones de línea geográfica y de productos, y la consolidación.

En algunos sectores industriales y regionales de la economía, sin embargo, muchas compañías todavía tener éxito sobre la base de la estrategia de la competencia impulsada sin chorros de innovación de valor. Prevemos que estos sectores inactivos de la economía disminuirán cada vez más como la innovación de valor y su globalización penetra más profundamente en la economía. Sin embargo, existen otras estrategias exitosas. Junto con los innovadores de valor, los líderes de costos y diferenciadores pueden lograr un crecimiento rentable. En los mercados donde se produce la innovación de valor, sin embargo, el espacio para el éxito de los líderes de costos y diferenciadores se estrecha como los innovadores de valor ocupan el núcleo de los mercados mediante la atracción de la masa de compradores. Por ejemplo, desde que Wal-Mart ha crecido hasta dominar el mercado minorista de descuento por la captura de sus principales líderes, y diferenciadores de costes de éxito en este mercado son los que persiguen una estrategia de fijación de precios por los suelos (Dollar General, Family Dollar, Dollar Tree) o la orientación de alta -Fin segmentos (tiendas especializadas). Como innovación valor penetra más a fondo en los mercados, las estrategias de liderazgo en costes y la diferenciación son probabilidades de éxito mejor en el extremo inferior (líderes de costos) y el extremo superior (diferenciadores). Como sucedió en el comercio minorista de descuento, los líderes de costos y diferenciadores pueden llegar a ser jugadores periféricos relativos a los innovadores de valor que surgen para capturar la esencia de los mercados ampliados. Es importante señalar aquí que los innovadores de valor hacen captar el núcleo del mercado no a costa directa de otros agentes del mercado, ya que amplían el mercado mediante la creación de una nueva demanda.

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