Primera vez que gerencia un proyecto de e-procurement en su totalidad

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EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

ENRIQUE CAMPOS

CASO ARIBA IMPLEMENTATION AT MED-X

Maestría en Supply Chain Management

SCM  10

GRUPO 6:

Gonzáles Carlos

Guillén Giancarlo

Herrera Elba

Rosario Hernán

Sandoval Geancarlo

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Diciembre 2017

CASO ARIBA IMPLEMENTATION AT MED-X

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1. INFORME

1. Los hechos

• Med-X es una compañía farmacéutica global con sede en Houston, Texas, con cincuenta y cuatro plantas y más de 40 000 empleados en todo el mundo. Uno de los principales objetivos estratégicos de Med-X fue transformar su organización de compras en un modelo de compras descentralizado con una filosofía de autoservicio. Al usar la plataforma ariba e-procurement, reduciría sus gastos y mejoraría el proceso de adquisición.
• Tecnologías de implementación es una empresa de alta tecnología proveedora de servicios globales de consultoría ebusiness (b2b) con sede en Chicago y oficinas en Nueva York, Dallas, Miami y Seatle. Esta empresa estaría a cargo de la implementación de la plataforma comercial ariba b2b, con los servicios complementarios de integración de proveedores, capacitación y consultoría.
• Med-X toma la decisión de elegir a Tecnologías de implementación como su proveedor ya que esta empresa implementó Ariba con éxito por más de treinta clientes de los cuales cinco eran compañías farmacéuticas.
• Ariba Inc: Ariba ofrece una poderosa solución de abastecimiento electrónico para ayudar a las empresas a administrar el gasto. La solución de gestión de gastos de ariba se diseñó para mejorar los resultados finales.
• El gerente del proyecto Cristopher Martin es:

MBA en la escuela de administración Kellong

Gran cantidad de experiencia en desarrollo técnico, conoce bien la funcionalidad ariba

Primera vez que gerencia un proyecto de e-procurement en su totalidad

Carece de conocimiento acerca del valor ganado

• El proyecto empezaba en Mayo y la salida en vivo era para el primero de Octubre, pero a pesar de lo proyectado no se llegó a la fecha
• En el mes de Junio un miembro de Med-X a tiempo parcial fue retirado del proyecto en varias oportunidades

1. Análisis de los hechos

• La ruta crítica de la implementación de Ariba pasa por dos componentes principales: configuración de la infraestructura técnica y personalización del software, pero Martin no sabía cuál de estos estaba retrasando el proyecto.

• La mayoría del personal brindado por MED-X era especialista en adquisiciones para aportar al proyecto. En el caso de Tecnologías de Implementación asignó un asesor de Calidad a tiempo parcial.

• El equipo de gestión del proyecto definió lo siguiente

• Fecha de inicio: 1 de Mayo de 2001
• Grupos de usuarios: oficina en casa (alrededor de 250 usuarios)
• Posibles proveedores: Boise Cascade, Corporate Express, Grainger, Fisher Scientific
• Integración técnica: sistema ERP-JDE
• Fecha Fin estimada: 01 de octubre 2001

• Un miembro del equipo de MED-X que estaba asignado a tiempo parcial fue retirado del proyecto en varias oportunidades para realizar otras tareas, sin tener en cuenta la compensación de carga de trabajo contribuyendo al retraso de las actividades

• El equipo del servidor Sun se presentó tarde, lo que origino que en Julio las pruebas del sistema para el desarrollo de las interfaces también se retrasen. Así los retrasos sean mínimos, es necesario evaluarlos en el cronograma, saber si pertenecen a la ruta crítica y cómo afecta el desarrollo del proyecto

1. Determinación del problema central

• Med-X se da cuenta de que no llegarán a tiempo con la fecha establecida para el fin del proyecto de implementación del ariba e procurement.

• El costo actual de la infraestructura técnica es superior al presupuesto planificado en varios meses excepto en los meses de mayo y septiembre

1. Plantear alternativas de solución siguiendo el enfoque que se especifique en las indicaciones de la actividad en el Blackboard.

• Asignar a un nuevo director de proyecto con mayor conocimiento y experiencia en valor ganado y modificar el cronograma

• Reasignar costos y tiempos según cronograma actual y realizar validaciones periódicas del gasto real

1. Selección de la alternativa

Para las alternativas se han definido criterios que han sido ponderados para la pertinente evaluación según los valores asignados a sus pros y contras.

A continuación, se detalla la descripción de cada criterio y se explica la razón de su consideración.

• Proceso para la evaluación de las alternativas

El comité evaluador está presidido por el director de proyectos y el equipo consultor. A continuación, se detalla el proceso de evaluación:

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