Casos De La Industria Automotriz

CASO DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ GLOBAL

¿Podrán Ford y General Motors reconquistar su liderazgo?

Ford y General Motors en¬frentan una aguda compe¬tencia global, ya que los fabricantes japoneses de automóviles han ido obte¬niendo una creciente parti¬cipación de mercado en Estados Unidos. Ford Motor Company respondió a ello con exitoso modelo Taurus, en cuya manufactura se aplicaron numerosos conceptos de! trabajo en equipo. Por su parte, General Motors construyó en Tennessee una planta de manufactura y ensamble comple¬tamente nueva. El distanciamiento respecto de la administración tradicional fue encabe¬zado por Donald Petersen en Ford y Roger Smith en GM.

Administración por trabajo en equipo en Ford

Ford Motor Company se vio en problemas a principios de la década de los ochenta Llegó a decirse incluso que Ford significaba "fix or repair daily" ("arreglo o reparación diario"). Pero la historia de esta compañía demuestra que es posible transformar por completo a una empresa. Los modelos Taurus y Mercury Sable de Ford fueron los puntos de inflexión de la compañía; son un ejemplo de que los modelos producidos por las armadoras estadunidenses pueden competir con las muy exitosas importaciones japonesas. . .

Los problemas pueden convertirse en oportunidades, y durante la recesión de los ochenta hubo muchas dificultades por vencer. Era evidente que Ford tenia que competir no sólo con los demás fabricantes estadunidenses de automóviles, sino también con los del mundo entero. Por lo tanto, fue necesario tomar medidas drásticas: Ford invirtió 3000 millones de dólares en sus nuevos modelos, hizo de la calidad su principal preocupación y aprendió de otros fabricantes de autos, especialmente japoneses.

Una de las primeras acciones fue remplazar la antigua estructura burocrática por el método de equipos, o administración de programas. Antes eran necesarios 5 años para producir un nuevo modelo. El antiguo método "secuencia!" era el siguiente: los planificadores del producto desarrollaban el concepto general del nuevo modelo, el cual le era entregado entonces a los diseñadores. Concluida la etapa de diseño, entraban en accíón los ingenieros, quienes desarrollaban especificaciones tanto para la manufactura como para los diversos proveedores. Este proceso era secuencial, con escasa comunicación entre los diversos grupos. Cuando, por ejemplo, manufactura recibía las especificaciones, apenas si era posible una mínima flexibilidad, aun si un cambio en el diseño podía facilitar el ensamble. Si en la etapa de manufactura se descubría un problema, diseñadores e ingenieros tenían que intervenir nuevamente, aunque esta vez para corregir el problema. Sin embargo, si ya se habían comprado las partes o producido los moldes, realizar un cambio podía resultar sumamente costoso; en ocasiones sencillamente no se hacían cambios para evitar las demoras que ello implicaría. Con este enfoque nunca se definía claramente la responsabilidad general.

Ford advirtió la necesidad de cambios radicales, los cuales fueron incorporados al proyecto "Equipo Taurus". En lugar de proceder a que cada unidad efectuara secuencialmente las diversas tareas, la compañía estableció un equipo formado por planificadores, diseñadores, ingenieros, personal de manufactura e incluso proveedores (véase figura anexa). Así, representantes de todas las unidades participarían en el proyecto desde sus inicios. De esta manera sería posible resolver las dificultades antes de que se convirtieran en problemas graves. Ford también hizo participar a trabajadores de la línea de ensamble en el desarrollo del modelo. A éstos se les pidió hacer comentarios sobre las dificultades que tenían al ensamblar las partes y presentar propuestas de mejoras.

En vez de adoptar la actitud de "nosotros sabemos más que ustedes", el personal de Ford estudió cuidadosamente los autos producidos por otros fabricantes y aprendió de sus mejores características. Por ejemplo, se detectó la precisión del medidor de gasolina de Toyota y la excelente cabida para la llanta de repuesto del BMW, así como el diseño del pedal acelerador del Audi. Asimismo, se probaron diferentes asientos con conductores jóvenes y maduros, hombres y mujeres. Gracias a amplios estudios de mercado, Ford se puso al tanto de otras preferencias de los clientes.

El presidente de la compañía, Donald Petersen, atribuye a su equipo la transformación de Ford. Pero fue él quien asumió el riesgo de 3 000 millones de dólares para desarrollar la nueva línea de automóviles. Delegó autoridad a lo largo de la jerarquía organizacional hasta las filas mismas de los trabajadores. La toma de decisiones ya no es prerrogativa de la dirección general; ahora es atribución del equipo que emprende las acciones. Petersen puso en práctica además la "administración por recorrido", y visitó las plantas y escuchó a los obreros.

El Taurus fue un éxito. Fue el auto de mayor venta en Estados Unidos en 1992 y ha mantenido su posición. Ford pretendía mantener su éxito con el modelo 1996. totalmente nuevo y drásticamente rediseñado:4 nuevo frente, nuevo motor de seis cilindros, nuevo tablero de control e instrumentos, puertas de ajuste más firme y tablero lateral de una sola pieza, que fortalece al chasis y facilita el manejo. Se realizaron además varios seminarios analíticos para ingenieros y ejecutivos, con el propósito de saber qué les gustaba a los clientes de siete automóviles nacionales y japoneses. El equipo de Taurus se ocupó del modelo japonés Camry de Toyota, cuyas características estudió minuciosamente (por cierto, Toyota había examinado el Taurus para incorporar al Camry algunas de sus características). Camry era en todo caso el auto a vencer, luego de que en 1992 el Taurus le había arrebatado al Accord de Honda su posición de liderazgo.

A pesar del enorme éxito del Taurus original, Richard L. Landgraff, responsable del modelo 1996, y su equipo, compuesto por 700 personas, realizaron importantes cambios. Douglas F. Gaffka, joven diseñador procedente de las operaciones europeas de ford enfrento el reto de producir un estilo audaz que resultara atractivo para los jóvenes tuvo que elaborar 17 diseños antes de que se eligiera finalmente el auto de forma ovalada. En el proceso de desarrollo del producto intervinieron de nueva cuenta diseñadores, personal de comercialización, proveedores,

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