Taco Bell

Taco Bell, subsidiaria de PepsiCo, andaba mal y empeoraba. John E. Martín fue nombrado director ejecutivo en 1983. El problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rápido como para salvar a la compañía.

Martín explicó que para ellos lo más grande aprendido es lo más básico, todo comienza con una simple decisión de escuchar a los clientes.

Taco Bell era lo mismo que cualquier otro negocio de restaurantes de servicio rápido. La organización era de “ordenes y control” de arriba abajo, o con múltiples niveles gerenciales; se movían por procesos, con manuales operativos para todo. Se concentraban tanto en ellos mismos en sus procesos que se olvidaban de hacer una pregunta: ¿Qué piensan los clientes de ellos?

A los clientes no les importaba ninguno de sus complicados sistemas.

En los primeros años 80, Taco Bell era una cadena regional de restaurantes que gozaba de un cierto éxito en un nicho reducido. En 1982, tenían menos de 1500 restaurantes, y realizaban un total de 500 millones de dólares en ventas; sus competidores les llevaban ventaja de años luz.

Su primera prioridad era formular una visión para la compañía. Resolvieron pensar lo impensable y crearon la visión de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas rápidas. Tuvieron que aceptar en hecho de sus mayores enemigos eran las ideas incrustadas en la tradición.

Comenzaron preguntándoles a los clientes qué era lo que ellos querían.

Lo que en realidad querían era bien sencillo: comida buena, servida rápidamente y caliente, en un local limpio y a un precio cómodo.

Decidieron reducir todo, ofreciéndole un trato mejor al cliente no tendrían que pagar tanto por convencerlo de que comprara su producto.

Emocionante y liberador fue ese cambio para la compañía, saliéndose de los viejos moldes de pensar.

La energía se manifestó en el proceso de reingeniería de varias formas, una reorganización total de recursos humanos y un cambio radical de los sistemas operativo

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