Casos Para Trabajar en Equipo

ANEXO

Casos Para Trabajar en Equipo

CASOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

CASO N ° 1: ¿Cuál de los dos preferiría conducir?

Imaginémonos una carrera entre dos vehículos que dispongan de las mismas características mecánicas. En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores están desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfección y sus instrumentos están completamente calibrados ¿cuál de los dos ganará la carrera?, seguramente la carrera no se decidirá hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero ¿Cuál de los dos vehículos preferiría conducir?

CASO N ° 2: Laboratorio farmacéutico multinacional

El laboratorio farmacéutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestión para su fuerza de ventas, la cual tiene una labor específica; o sea un grupo de personas que se dedican a vender un mismo tipo de producto.

A continuación se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:

• Se trabajan ocho horas diarias, cinco días a la semana. Cada vendedor tiene capacidad para realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas semanales.

• Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se esperan cincuenta ventas semanales por vendedor.

• Cada visita tiene un costo de $12.000.oo

• Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio de venta de $19.000.oo

• El grupo está compuesto de cinco vendedores

Con esta información el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestión que servirán de apoyo y guía para cada vendedor y para el grupo. La gestión del grupo será la resultante de conjugar la gestión individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el líder del equipo los indicadores de grupo serán sus propios indicadores.

Se han establecido los siguientes factores clave de éxito:

Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas).

Para cada factor clave o crítico de éxito se debe definir un indicador, y para cada indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales.

Forma de establecer los rangos:

Valor máximo 120% del Umbral

Valor sobresaliente 105% del Umbral

Valor satisfactorio 100% del Umbral

Valor aceptable 95% del umbral

Valor mínimo 90% del Umbral

Recuérdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener (puede ser el estándar – normalmente el valor satisfactorio).

La información que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la cantidad de visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre.

CASO Nº 3: Pérez & Pérez distribución y ventas

Durante el año pasado, las ventas de esta empresa fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales se obtuvieron $ 283.000 de utilidades antes de impuestos. El señor Pérez, presidente de la empresa, decidió tornar providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades. Después de hablar con varios amigos íntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por el cual tenía gran respeto, el señor Pérez formuló sus planes para colocar a su empresa en una mejor posición financiera. Citó a todos sus 42 vendedores para una reunión especial sobre estrategia de ventas.

En varias sesiones de esta asamblea, el señor Pérez anunció lo siguiente:

1. La empresa necesita más ventas y son imperativos esfuerzos más agresivos por parte de los vendedores.

2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa creó un departamento de investigación de mercados, a cargo del Dr. Raúl González, investigador experimentado en el área de ventas en la cual opera la empresa.

3. La actual cédula de costos de los productos para los vendedores será ajustada. Esto es necesario debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en otros casos, se pondrán en vigor ciertas reducciones en cargos.

4. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecerá intacto. La empresa continuará reconociendo a cada vendedor como un hombre de negocios independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y considerado como individuo, no como empleado). Específicamente, los vendedores continuarán negociando el precio pagado por el cliente. En el cual el margen recibido por el vendedor permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente, dependerá del precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se mencionó antes, se facturará a los vendedores a un precio más alto para determinados productos.

5. Se añadirá una nueva línea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva línea es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos. Requerirá un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y más intensos esfuerzos de venta. Esta nueva línea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es más vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos de la empresa.

Las últimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los vendedores. Después de esto, se clausuró la asamblea.

Seis meses después los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades habían declinado seriamente. Esta situación era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la investigación de mercado y a los esfuerzos de promoción para el nuevo producto.

Recientemente, el señor Pérez habló con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigación de mercado, la cual en último análisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran más ventas. Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses después, para hacer la compilación de un manual, la empresa pidió a cada vendedor que describiera por escrito una experiencia que mostrara cómo se logró un nuevo cliente, cómo se venció una objeción de venta o cómo se reconquistó a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa sólo había recibido una respuesta.

El Dr. González opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones

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