Comentario del libro La Meta

Comentario del libro.

"La Meta" es un relato novelado de cómo llevar una fábrica perteneciente a una empresa grande desde una mala situación en todos los aspectos a otra bastante mejor. Está narrada en primera persona por el director de la fábrica, Alex Rogo, a quien al comienzo de la historia su superior en la compañía UniCo, Bill Peach, le da un ultimátum: o en tres meses la fábrica rinde beneficios, o se cierra y él y todos los demás se van a la calle.

Dicho dilema no ayuda precisamente a mejorar la maltrecha familia que Alex forma con sus dos hijos y su esposa Julie, a quien tiene prácticamente abandonada por sus preocupaciones laborales y una dedicación a su trabajo que no le deja tiempo para más.

Ante lo difícil de la situación Alex recurre a su antiguo profesor de Física, Jonah. Éste, en lugar de darle respuestas, le pone delante las preguntas que Alex debe responderse para lograr su objetivo.

A lo largo del libro Alex y su fábrica van evolucionando, sobre todo en base a las preguntas que va formulando Jonah en una primera fase, y a las que los propios directivos de la fábrica logran hacerse ya en una segunda fase, cuando todo ha mejorado pero se enfrentan a retos mayores.

La primera pregunta es "¿Cuál es la meta?". Jonah hace ver así a Rogo que sin una respuesta correcta a esta pregunta todo desarrollo posterior es inútil. La respuesta en el caso de una fábrica es ganar dinero, pero frente a la corriente principal en la época y el país (a mediados de los ochenta en Estados Unidos) de reducir costes a toda costa, primordialmente despidiendo gente, Jonah hace ver que las tres variables que debe estudiar en su fábrica son otras: ingresos ("throughput"), inventarios y gastos de operación, con algunas particularidades respecto a lo que Alex tenía aprendido:

• Ingresos: tasa de generación de dinero a través de las ventas. No se incluye la "producción “porque no todo lo que se fabrica se vende.

• Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender.

• Gastos de operación: todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos.

Alex va descubriendo que no basta con incidir en uno solo de esos parámetros para lograr la meta final, ganar dinero, sino que son variables interrelacionadas y que sólo una mejora de las tres a la vez lleva a la excelencia. Los mecanismos por los que eso es así son los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas (o también se les puede llamar imponderables), y la presencia en su fábrica (en todo sistema con "forma" de cadena de hecho) de algún nodo (eventualmente varios, y de hecho y de primeras dos en su fábrica) que actúa a modo de "cuello de botella", es decir, con una capacidad inferior a la de los demás componentes del sistema. Rogo acaba viendo que el rendimiento global de todo el sistema se reduce al de dichos cuellos de botella (más adelante llamados "limitaciones", pues no tienen por qué residir físicamente en el sistema: el mercado puede ser un cuello de botella también). Lo más extraño a priori de todo ello es que incidiendo Exclusivamente en dichos cuellos de botella y haciendo que no paren nunca de trabajar (pues son lo que determinan finalmente la producción que se vende) es posible mejorar el rendimiento global de la fábrica.

Sin embargo, una fábrica es un sistema complejo, y actuar sobre uno o unos pocos de los eslabones que conforman la cadena sin duda requerirá acciones posteriores sobre otros: una vez que se ha superado ("elevado") una limitación, aparecen otras. Por otro lado, y no menos importante, ceñir la fábrica a aquellas tres variables y a un nuevo modelo de gestión y producción requiere, para tenerlo todo bajo control, de nuevos modelos de medición. No vale simplemente además con datos en bruto: el director y su equipo han de disponer de "información", es decir, "respuestas a preguntas concretas", como señala en un párrafo el "responsable informático", Ralph (por cierto, químico de formación).

Rogo y su equipo se dan cuenta pronto de que no todo es un camino de rosas, y que aunque hagan los cambios pertinentes en la contabilidad y en el modelo de producción (descargar los cuellos de botella, indicar de prioridades en las cadenas de producción -buffers-, romper conceptos preconcebidos como que el trabajador tiene que estar haciendo algo siempre en su jornada laboral o que los robots tienen que estar siempre funcionando para cumplir las dos ideas sacrosantas hasta entonces de los costes mínimos y los rendimientos máximos), antes o después alguno de los procesos, máquinas o lugares que no eran cuello de botella se convierten en tales, o en algo muy similar si no se tiene en cuenta toda la información. Y en ese momento hay que volver al principio, sin dejarse arrastrar por la inercia de "ya lo hemos hecho todo y bien, ahora a esperar". Aunque el libro está dividido en capítulos, uno podría decir que una parte, la más voluminosa, del mismo acaba con el enunciado preciso del conjunto de procesos que Rogo y su equipo han llevado a cabo y que catapulta al primero a la dirección de la división por los excelentes resultados conseguidos.

Dicho proceso, o procedimiento, se conoce como "algoritmo de los 'Five Focusing Steps'", y, es la esencia de la teoría que pretende mostrar todo el libro, la "theory of constraints", o "teoría de las limitaciones". Son los siguientes pasos (extractados

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