La Calidad No Cuesta

LA CALIDAD NO CUESTA

El arte de cerciorarse de la calidad

PHILIP B.CROSBY

Primera parte. La comprensión

La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.

La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades. Cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar de otras, se convierte en medio peso directamente en las utilidades.

1. Asegurar la calidad

¿Qué significa “asegurar la calidad”? “Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer” no es una mala definición. Para resolver verdaderos problemas de calidad en una organización primero, era necesario convencer a la alta dirección y, por tanto, a todos los niveles administrativos, de que consideraran a la calidad como una parte directriz del negocio; una parte tan importante como las demás. Segundo, tenía que hallar una forma para explicar en qué consistía la calidad, de tal manera que todo mundo la entendiera y la apoyara con entusiasmo. Y tercero, una posición donde tener una plataforma para conquistar al mundo, en nombre de la calidad; siempre manteniendo el énfasis en la prevención.

Para que no existan problemas de calidad debe de llevarse de manera directa todas las acciones requeridas por un programa apropiado de administración de la calidad. Uno de los casos más sobresalientes fue la ejecución de un programa de administración de la calidad en la corporación ITT. La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser incorporada, una vez que se desee hacerlo, se entienda y se esté preparado para un arduo trabajo. La alta dirección de ITT decidió hacer algo a nivel corporativo res pecto a la calidad, porque no era el ingrediente principal, había que establecer requisitos absolutamente correctos a los que habría que apegarse con exactitud y, además, todos tendrían que querer hacer las cosas bien desde la primera vez.

Se establecieron cuatro objetivos para el programa de calidad de la ITT:

1. Implantar un programa competente de administración de la calidad en cada sector, tanto de manufactura como de servicio.

2. Eliminar problemas imprevistos causados por no cumplir con los requisitos.

3. Reducir el costo de la calidad.

4. Hacer que la ITT se convierta en el estándar mundial de calidad.

Implantar un programa como este es necesario que este apoyado por cuatro pilares:

• Actitud y participación de la dirección.

• Administración profesional de la calidad.

• Programas originales.

• Reconocimiento.

Al implantar un programa componente de administración de calidad los problemas imprevistos por no cumplir con los requisitos desaparecieron. El costo de la calidad es lo que se gasta por hacer las cosas mal. Es el desperdicio, el volver a hacer las cosas, el dar servicio tras servicio, la garantía, la inspección, las pruebas y actividades similares que se hacen necesarias debido a los problemas por no cumplir con los requisitos. Entre 1967 y 1977; se redujo el costo de la calidad dentro de la ITT.

Los costos por garantías se eliminaron cuando los productos calificaron propiamente y dejaron de fallar en el campo. Hubo y continúa habiendo, muchas contribuciones. Uno de los hechos cotidianos en nuestro medio actual es que cada año, los costos de ventas se elevan con más rapidez que los precios. Eso significa que se tienen que eliminar o abatir los costos para lograr utilidades. La mejor forma de lograr esto es mediante la prevención de defectos. Resultados como estos son los que me hacen decir que la calidad no cuesta y no sólo no cuesta, sino que es una gran contribuyente a las utilidades.

2. “La calidad puede no ser lo que piensas”

Para entender los programas en los términos más prácticos, y a la calidad en sí misma, es necesario considerar cinco supuestos erróneos que sustenta la mayoría de los gerentes. Estos ocasionan la mayor parte de los problemas de comunicación entre quienes exigen calidad y quienes se suponen deben materializarla.

El primer supuesto erróneo es creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. La palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena calidad", "mala calidad" y aquella atrevida expresión moderna de "calidad de vida". "Calidad de vida" es un cliché porque cada persona que la escucha supone que quien la formula quiere decir con exactitud lo que ella entiende con esa frase. Es una situación en que los individuos hablan a la ligera de algo sin nunca tomarse el trabajo de definirlo. Esta es precisamente la razón por la que debemos definir la calidad como el "cumplir con los requisitos" si es que la vamos a administrar. Por tanto, aquellos que quieren hablar de calidad de vida, deben definir esa vida en términos específicos tales como ingreso deseado, salubridad, control de la contaminación, programas políticos y otros elementos mensurables. Cuando todos los criterios están definidos y explicados, entonces se hace factible y práctico medir la calidad de vida. Lo mismo resulta cierto para los negocios. Los requisitos deben definirse con claridad de modo que no puedan malinterpretarse. Entonces se toman medidas continuamente a fin de determinar el cumplimiento con dichos requisitos. El no cumplir con los requisitos significa ausencia de calidad.

El segundo supuesto erróneo es el de que la calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero contante y sonante. Ignorar este hecho ha conducido a muchos gerentes a descartar la calidad como algo que no se puede manejar. Piensan que calidad significa excelencia y pierden su tiempo en acaloradas discusiones que le hacen imposible a la gerencia tomar medidas lógicas y específicas para lograr calidad. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos, el costo de hacer las cosas mal. Estos costos están divididos en categorías de prevención, evaluación (o detección) y falla. Pero todos son resultado de no hacer las cosas bien a la primera vez.

El tercer supuesto erróneo es creer que existe una "economía" de la calidad. La excusa más frecuente dada por los gerentes para no hacer nada es la de que "nuestro trabajo es diferente". La segunda excusa es la de que la economía de la calidad no les

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