5P-PROCESOS

PROCESOS

1. Introducción:

Debido al entorno en el que nos movemos, la administración de operaciones es un término indispensable de estudio. Este no solo aplica para la producción de bienes, sino también de servicios. Es indispensable conocer las capacidades de una empresa y también conocer al cliente. La decisión de ofrecer un servicio trae acompañada una visión de vender no solo lo que se necesita, sino también, experiencias. A través de este documento indagaremos en un mundo de planeamiento, lleno de estrategias que sirven para diseñar, describir procesos que dan por resultado la satisfacción del cliente, que es el generador de ingresos de una empresa.

1. Marco Teórico:

1. Descripción de procesos para la producción de servicios.

Para poder describir los procesos de nuestro servicio se debe considerar el segmento al que nos dirigimos y nuestras posibilidades. Así se consigue una búsqueda de intereses comunes; es decir, ofrecemos lo que el consumidor necesita, o al menos, nuestro consumidor. Asimismo es menester realizar ciertos modelos de negocios.

1. Matriz de servicios:

Una matriz de servicios consiste en un cuadro de doble entrada que permite cruzar variables como el poder de decisión del cliente; y rutas de procesos y flujos flexibles. La intercepción según los grados de cada variable generan 3 tipos de servicios diferentes: primero, los servicios encauzados por el cliente. Estos son una experiencia única y altamente personalizada, se llevan a cabo empleando procesos altamente flexibles y pueden basarse en trabajadores muy capacitados, por ejemplo los entrenadores personales. Segundo; los servicios coencausados, éstos ofrecen un número limitado de alternativas para los clientes con procesos medianamente estandarizados como lo son los servicios médicos y corredores de valores. Tercero; los servicios encauzados por el proveedor, estos son procesos que permiten pocas opciones durante la entrega del servicio, por ejemplo las operaciones bancarias, o servicios de comida rápida.

La finalidad de establecer una matriz de servicios es la de clasificar los diferentes tipos de servicio, además de indicar cómo difiere la tarea de administración de operaciones en los servicios; por ejemplo, los servicios encauzados por el proveedor necesitarán invertir capital para automatizar los procesos, mientras que los servicios encauzados por el cliente demandará más atención en la administración de recursos humanos y atención al cliente.

1. Diseño de cuadro del proceso de servicios:

Este cuadro nos facilitará el entendimiento de lo que ofrecen los servicios, tras clasificarlos en cuatro cuadrantes definidos por 2 variables obtendremos la combinación perfecta entre coste e interacción con el cliente. Estas dos (2) variables son: el grado de intensidad y el grado de personalización.

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Cuadro 1 recuperado de: Francesc Rocadenbosch, Plan de Operaciones: Plan de Operaciones: Servicios y Servicios y Procesos Productivos Procesos Productivos

En los cuadrantes superiores se encuentran servicios muy personalizados y con alta intensidad de trabajo, aquí es importante las tareas de selección y capacitación de los RR.HH. En los cuadrantes con poca personalización es posible estandarizar algunas ofertas de servicio, quizás automatizarlas o eliminar ciertos servicios.

1. Estrategia de procesos.

La estrategia de una organización es una guía para realizarse y está expresada en la forma de un plan; este de carácter estratégico. Las estrategias deberían buscar alinear intereses, tener todo en armonía; no solo de trabajadores y empresa, sino también de las áreas que conforman esta, incluyendo proveedores, clientes, etc. Una estrategia de proceso no es nada más que un método organizativo para transformar recursos en bienes y servicios con el objetivo de encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes y las especificaciones del producto teniendo en cuenta los costes y otras limitaciones de gestión.

Los efectos a largo plazo de una estrategia de procesos son: la eficiencia y la producción conseguida, la flexibilidad del producto y del volumen; y los costes y calidad. Los procesos deben adaptarse según la cantidad y la variedad. Una buena estrategia viene acompañada de una alta variedad y un alto volumen, como la personalización que ofrecía y ofrece Dell Computer Corporation; mientras que una mala estrategia está acompañada de una poca cantidad y cambios constantes en los atributos, ya que estos generan costos constantes muy altos.

1. Frugalidad.

La frugalidad según Carrasco (2012) significa: “... hacer más con menos”. Esto nos da a entender la importancia de conocer este término y aplicarlo constantemente en cualquier tipo de empresa, escatimar los costos mientras se generan más ingresos.

Tiwari y Herstatt (2011) dicen que: “Deben ser soluciones:  i) sólidas, para hacer frente a las deficiencias de infraestructura (por ejemplo, fluctuaciones de tensión eléctrica); ii) simples, para hacer frente a usuarios poco sofisticados o incluso analfabetos; y iii) baratas y al alcance de los sectores más humildes de la sociedad”. Tras la lectura de estos enfoques podemos interpretar que antes no se buscaba esta dualidad, tenían preestablecido que o solo se ahorraba o solo se ganaba más tras invertir más.

Las innovaciones frugales exitosas no solo son de bajo costo, sino que también pueden estar disponibles a gran escala. Algunos de los ejemplos más radicales de innovación frugal están en los servicios: como el sistema bancario online que permite a los clientes revisar su historial de manera virtual y realizar transferencias más seguras; de esta forma salen ganando las dos partes, cliente y consumidor.

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Fuerte: adaptado de Bhatti, 2012

1. Globalización de los servicios

La tecnología no solo acarrea efectos profundos en la manufactura de los productos sino que su impacto sobre la forma en la que se administran los servicios también es notable. La forma en la que se globaliza un servicio radica en los gustos del consumidor; pues este tiene la decisión final de compra, y según los comportamientos del mismo se establecerán estrategias para adaptarnos. Levitt (1972) describe lo que él denomina “enfoque de línea de producción para el servicio”. Con este enfoque los servicios deben estandarizarse y las instalaciones del servicio deben diseñarse con miras a minimizar errores o desviaciones respecto de los estándares. El suministro del servicio se automatiza lo más que sea posible a efecto de que los costos sean bajos. Casi siempre, el servicio es encauzado por el proveedor con un bajo nivel de personalización.

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