APLICABILIAD DE LA MATRIZ DE KRALJIC EN LA ACTUALIDAD Y APORTE A CERCA DE LA ACTIVIDAD REALIZADA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLIVAR

APLICABILIAD DE LA MATRIZ DE KRALJIC EN LA ACTUALIDAD Y APORTE A CERCA DE LA ACTIVIDAD REALIZADA

MARIA ANGELICA GONZALEZ HENAO

T00046036

LIEN NEIL TEJEDA

GESTION CADENA DE SUMINISTROS

CARTAGENA

COLOMBIA

2019

En el año 1983 la revista Harvard Business Review expone al mundo un artículo titulado “Purchasing must become Supply Management”, en el cual se encuentra contenida lo que se conoce como matriz de Kraljic, un modelo que surge como necesidad para dar respuestas y proponer estrategias que permitan, en primera instancia centrarnos en un proceso importante de la empresa, tal como lo es la relación con los proveedores; por segundo aporte, se tiene la idea de saber que tan buenos son los proveedores que tiene la empresa y como clasificarlos de acuerdo a las materias primas que estos suministran a la organización y en tercera instancia, esta eh hecho de aportar estrategias que le permitan a la empresa mejorar en aquellos aspectos en los cuales no se encuentran muy seguros, estables o en los que posiblemente posean dificultades  con los proveedores.

La matriz se compone de dos variables: impacto en el resultado y riesgo de suministro, las cuales son evaluadas en los niveles bajo y alto. La primera variable, hace referencia a la importancia de las compras en términos de valor añadido por línea de producto, los costos totales de materia prima y su impacto en la rentabilidad de la empresa; la segunda variable está enfocada más a la complejidad de la oferta en el mercado, la cual se puede ver evidenciada en a escasez o abundancia que tenga una materia prima en el mercado y los proveedores capaces de abastecerla. Además de las dos variables que componen la matriz, esta se subdivide en cuatro cuadrantes, los cuales ayudan a identificar e tipo de proveedor que tiene la empresa y a su vez permitirá la creación de estrategias de mejora; los cuatro cuadrantes son: productos apalancados- para el segundo cuadrante-, son productos que reflejan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa, asi como también  cuentan con muchos proveedores disponibles, lo que le permite con facilidad a la empresa el cambio de proveedor, en circunstancias que lo ameriten; productos estratégicos-para el primer cuadrante-, en este se encuentran aquellos productos que son de vital o suma importancia  para los procesos que se realizan en la empresa; productos no críticos o rutinarios- para el tercer cuadrante-, son aquellos que permiten un alto grado de facilidad al momento de realización de la compra, además de que su impacto se puede catalogar como bajo en  cuanto a los resultados financieros; y por último, productos cuellos de botella o críticos- para el cuarto cuadrante-, son los productos que se puede decir que son escasos y que solo provienen de un proveedor en específico o en dados casos de un número  bastante limitado de ellos. 

Teniendo en cuenta que el modelo de esta matriz ya explicada con anterioridad surge del año 1983, uno de los objetivos de este ensayo es también demostrar la aplicabilidad que tiene esta al pasar del tiempo. Para demostrar este punto expuesto, tomare como referencia un caso de un proyecto realizado por unos estudiantes de la ciudad de Bogotá en Colombia, en donde estos tomaron como problemática el abastecimiento de la línea de aseo de la empresa SERDAN S.A.- ubicada igualmente en Bogotá, Colombia-. Quise tomar como referencia de sustentación ese caso puesto que me pareció interesante que unos estudiantes de pregrado lograran implementar estrategias en esta empresa, para mejorar su cadena de abastecimiento con los proveedores.  La problemática de esta empresa, se sitúa en el hecho de que no están obteniendo ganancias en la línea de Aseo- que es relativamente nueva- ya que por ser recientemente lanada al mercado y por tener tanta competencia, decidieron disminuir el precio de los productos sin importar los costos que estos tuvieran, con el fin de dar a conocer dichos productos de la línea y no “perder” el dinero invertido en esta; sin embargo al ejecutar decisiones como la anterior, se evidencia el poco control que tienen sobre los proveedores de la línea y a su vez el déficit de gestión en cuanto a la cadena de suministros de la misma.

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