Administracion De Las Organizaciones Caso4

Introducción

GE fue admirada por más de un siglo como una de las principales empresas diversificadas. Fundada por Thomas Edison en 1878. GE fue pionera en el control corporativo centralizado en los años treinta, ejemplo de organización multidivisional centralizada en los cincuenta, líder en planificación estratégica en los setenta y modelo de competidor global, ágil y eficiente en los noventa. Charles Coffin, el presidente que sucedió a Edison en el en 1892; creó una cultura de meritocracia basada en el rendimiento medido; eso hizo de GE una fábrica de presidentes ejecutivos, que satisficieron las necesidades propias de la empresa y de la Norteamérica empresarial. La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas de recursos humanos de GE. donde tocaremos temas como el desarrollo organizacional que se atribuye por su marcada orientación hacia las personas y la conducta, así como al re-diseño o reingenieria del proceso.

Definición de la problemática del caso

Dentro de este proceso de cambio en la cultura organizacional que Welch estaba proponiendo, se destacó un joven llamado Jeff Immelt, quien comenzó en el negocio de plásticos de la compañía, haciéndola crecer más allá de las previsiones que se habían hecho; para luego pasar a otras divisiones de la compañía en las que también se destacó por sus logros y cambios en las estructuras mismas de la organización; debido a sus logros en el cumplimiento de sus objetivos, la identificación con los valores que la compañía proclamaba y siguiendo la línea de la meritocracia, se le llega a nombrar como presidente ejecutivo de GE; después de haber pasado por varias divisiones de la misma para formarlo poco a poco.

Problemática principal

Luego del atentado del 11 de Setiembre y de la caída estrepitosa de las acciones de GE; Immelt como nuevo director ejecutivo se comprometió a llevar a GE por la senda del crecimiento. Su objetivo declarado era mejorar los beneficios al menos un 10% anual, con un rendimiento del capital total del 20% o más. Su estrategia de crecimiento estaba basada en cinco elementos clave: liderazgo tecnológico, aceleración de los servicios, relaciones duraderas con los clientes, redistribución de recursos y globalización. Pero Immelt se dio cuenta que nada de esto funcionaria si no tenía a las personas adecuadas para ayudarlo a desarrollar estas metas.

Indica dos tendencias o enfoques administrativos que ubiques en el caso e indica en qué consisten.

Respuesta: Desarrollo organizacional y rediseño o reingeniera.

Desarrollo organizacional.-Se diseñó un nuevo sistema corporativo, conocido como sesión C, para apoyar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de desarrollo de los directivos. Empezando en el puesto de director de departamento, el proceso generaba evaluaciones, previsiones profesionales y planes de sucesión para cada puesto de directivo de GE. Después de rellenar los formularios en el que se solicitaba una autoevaluación, intereses profesionales y planes de desarrollo, cada subordinado se reunía cara a cara con su jefe para comparar su autoevaluación con la valoración del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales, y acordar planes de desarrollo.

Tras estas reuniones, los directivos preparaban una previsión profesional individual, calificando a cada subordinado en una escala de seis puntos, desde “alto potencial” a “insatisfactorio”. También preparaban un plan de organización y dotación de personal, identificando tres sustitutos para su propio puesto y para cada subordinado. Estas tres aportaciones –las evaluaciones individuales, las previsiones profesionales y los planes de sucesión- eran presentadas al superior del directivo, quien, a su vez, las hacía llegar a los altos ejecutivos de la corporación. Estas discusiones de la sesión C se centraban en planes para promover a empleados de “alto potencial”, remediar las calificaciones “insatisfactorias” e implementar planes de sucesión. Se creó un staff de personal ejecutivo que se encargaba de gestionar los ejecutivos de GE como recursos corporativos (SPE); los cuales dependían directamente del presidente. El SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27, un grupo que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE. Solicito que los asesores del SPE estén presentes en las revisiones de la sesión C y que hicieran un seguimiento a todos los de alto rendimiento para que estén expuestos a una amplia gama de negocios de GE.

Rediseño o Reingenieria.- Debido a una espectacular demanda producida por la segunda guerra mundial, GE se vio obligada a la diversificación de sus productos en áreas como la tecnología nuclear, siliconas, motores de aviones entre otros; lo cual llevó al presidente Ralph Cordiner a implementar un “plan de descentralización concienzuda de la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones de negocio”, las responsabilidades de presupuesto, previsiones y RRHH se pasaron a directivos de negocios; los cuales debía de actuar como mini compañías.

¿De qué forma ha hecho frente General Electric a los diversos cambios vinculados a la globlalización?

Creo que para hacer frente a la globalizacion y hacer frente a los cambios GE enfatizo en desarrollo humano, donde dedico gran cantidad de recursos en desarrollar lideres con competencias muy altas, para poder dirigir sus negocios, e incursionar en nuevos, vendiendo muchos para crear un nuevo nicho de mercado en el cual pudiera ser mas rentable y explorar nuevas oportunidades de negocios como la medica, esto le permitió salir avante ante las adversidades que se presentaron a lo largo de su trayectoria y sigue siendo una empresa que esta a la vanguardia, tanto en sus procesos de selección, como en sus operaciones. Todo esto a llevado a que a lo largo del tiempo y con los lideres que desarrollaron una estrategia de cultura organizacional

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