Administracion

Definiciones

1.-Definición del proyecto

Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo está entendido y que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados esperados, cuando se terminará, cuanto va costar, quién hará el trabajo, como se dará por terminado el trabajo, y cuales serán los beneficios.

Pequeño o grande el proyecto, la definición de su alcance es herramienta vital para que el Gerente del Proyecto o los comités respectivos puedan tomar decisiones en las etapas administrativas que se mencionarán más adelante. Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoración del impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado por esta etapa de definición.

Entre más grande el proyecto, la importancia de dejar esta información explícitamente estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un documento titulado "Definición del Proyecto" y debe incluir la información mencionada en el primer párrafo.

Puede ser un poco difícil determinar cuales serán las salidas del proyecto en detalle, y también puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalización. En este caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos más pequeños. Se definiría en detalle los primeros subproyectos en el cronograma, y se definiría el detalle de los proyectos más lejanos, cuando se acerque su ejecución. Habrá, en este caso, que dejar actividades de revisión de proyecto para garantizar que estas definiciones si se llevarán a cabo. Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica que no se harán.

2. Planeación del Trabajo

Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro con el patrocinador del mismo sobre qué se debe alcanzar en el proyecto. En la etapa de planeación se determina cómo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamaño del proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto pequeño, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos más complejos.

Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la estructura de análisis de arriba abajo, una técnica que permite mirar el proyecto desde un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeños componentes hasta que se tiene el panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en esta tarea. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque partir el proyecto en componentes exageradamente pequeños puede ocasionar altos costos de ineficiencia en su mantenimiento. Mi recomendación es que se tengan actividades en fracciones del tamaño total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un año, la tarea más pequeña debe ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea más pequeña debe ser días, y si el proyecto dura semanas, la tarea más pequeña debe ser de cuatro horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor duración a las estipuladas aquí, a menos que sean hitos dentro del proyecto.

Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades. Estos recursos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo general común, que la asignación de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan técnicas de nivelación de recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de recursos.

Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hábiles por día laborable, y en caso que se trabaje los sábados, no contar este tiempo dentro de la planeación, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto. Cuando el cálculo de tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de terminación, lo que por lo general desmotiva al grupo.

3. Administración de contratos

Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el siguiente se pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especial en materia de conexión a Internet e implementación de software de refiere, incluimos los dos apartes como tercer y cuarta habilidad requerida.

El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho más fácil medir la entrega de lo adquirido, situación que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre más tangibles los entregables, más fácil de administrar el cumplimiento.

Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojalá el pago esté amarrado a los entregables a satisfacción por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.

Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el código de comercio de cada país, por lo que es indispensable conocer éste código. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las pólizas de cumplimiento, las instancias para su ejecución, y la documentación de soporte.

En resumen, la administración del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.

4. Administración de Proveedores

En el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores es muy variante, variación estrechamente ligada al avance del mismo. Es claro que al inicio del proceso, todo es como una luna de miel: la empresa acaba de contratar a quienes consideró su mejor opción en un proceso de selección, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo cliente. Durante esta etapa, todo fluye, las decisiones son fáciles de tomar, y realmente no es mucho el tropiezo que se sufre.

Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances para los entregables. En la administración de contratos y en el proceso de contratación mismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes.

Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversación, y si es a tiempo, mucho mejor. Se deben establecer reuniones periódicas

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