Alicorp. los retos del crecimiento y la diversificación

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE COMERCIO INTERNACIONAL

CASOS EMPRESARIALES

ALICORP. LOS RETOS DEL CRECIMIENTO Y LA DIVERSIFICACIÓN

PRESENTADO A: ANGELICA HERRERA

PRESENTADO POR: JUAN PABLO ÁNGEL TRIVIÑO

ANDREA GUTIERREZ NATALIA TENJO

BOGOTÁ, D.C 08/08/2023

ALICORP

• Resumen del caso.

Alicorp pertenece al Grupo Romero. En 1874, Calixto Romero Hernández, hijo mayor de una familia de campesinos, con dieciséis años de edad, deja su pueblo para dedicarse al comercio en América Central y el Caribe. En 1888, se instala en el Perú con su socio y amigo Manuel Torres y juntos inician el negocio de sombreros de paja toquilla en la región de Piura. A partir de esa fecha, Calixto Romero incursiona en diversos negocios donde consolida la empresa que va creando, diversifica sus inversiones y expande sus negocios nacional e internacional,

En 2015 se estimaba que los Romero poseían un patrimonio de entre 2.300 y 2.500 millones de dólares americanos. Dionisio Romero Paoletti, presidente del Directorio del Grupo Romero, fue elegido como el empresario con mejor reputación en el país para ese año. En 2017, Grupo Romero ya es un conglomerado de empresas muy diversificadas que sigue estando mayoritariamente en manos de los descendientes del fundador. El grupo está dirigido por familiares de la cuarta generación y es el segundo del país en términos de patrimonio, detrás del Grupo Brescia.

El conglomerado se estructura en torno a dos grupos de empresas: las empresas directamente controladas (empresas del grupo), que operan en diversos sectores, y las empresas en las que tiene participación accionarial (empresas afiliadas). También se integra en dicha estructura el centro corporativo del Grupo Romero (Corporación Grupo Romero), empresa constituida el 16 de enero de 1976 que presta servicios a todas las empresas del grupo

Para ese mismo año 2017 Alicorp se posiciona como una compañía con más de

1. empleados, 25 plantas productivas, presencia directa en 5 países (Perú, Ecuador, Chile, Argentina y Brasil) y, a través de exportaciones, en otros 8 (Guatemala, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Bolivia y Paraguay). El 39% de sus ventas se generan fuera del Perú . Cuenta con tres líneas de negocio: Consumo masivo (productos alimenticios, cuidado del hogar y cuidado personal), que supone un 56% de sus ventas; B2B (harinas y productos industriales para panaderías, food service y otros productores industriales de alimentos), que representan el 23% de sus ventas; y, por último, Acuicultura (alimentos para camarones y piscifactorías) que aporta el 21% restante de dichas ventas.

Cómo surgió Alicorp se remonta a 1971 cuando el Grupo Romero adquiere Anderson Clayton & Company, que producía aceites y grasas comestibles. Ese mismo año cambió su denominación a Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA). 22 años después se fusiona con Calixto Romero S.A. y Oleaginosas Pisco S.A., otras empresas del Grupo Romero dedicadas también a producir aceites, grasas comestibles y jabón de lavar. En 1995, CIPPSA adquiere La Fabril S.A., compañía dedicada a elaborar y comercializar grasas comestibles, jabón de lavar, harina, fideos y galletas. Ese mismo año absorbe Consorcio Distribuidor S.A.,

Empresa fundada en 1976 por el Grupo Romero y dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo, nacionales e importados, en todo el país. También cambia de nombre y pasa a denominarse Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico. En 1997 la empresa adquiere su actual denominación: Alicorp S.A.A.

La expansión a países vecinos se debía tanto a razones de cercanía geográfica como de proximidad en costumbres, entorno y hábitos de consumo, que les facilitaban la comprensión del mercado y la adaptación a sus modos propios de operar. El proceso de crecimiento internacional de Alicorp se lleva a cabo tanto de forma orgánica a través de la creación de filiales en otros países como inorgánica mediante la compra de empresas en otros mercados.

En ese proceso de crecimiento Alicorp ha experimentado éxitos notables, pero también fracasos evidentes cuando se adquirió una empresa que era la segunda en el mercado peruano. La primera empresa era Nestlé, con una marca local que se llamaba D’Onofrio. Era el pequeño contra el grande. Pasó el tiempo y se percataron que lo ganado en cuota de mercado no ameritaba toda la inversión que se estaba realizando porque, obviamente, el grande era Nestlé y se decidió vender ese negocio.

Por su parte dos habían sido las causas de que ese negocio no diera los resultados esperados. Por una parte, el transporte del producto debía hacerse con camiones frigoríficos, que no eran la base de su logística. Por otra parte, la venta de helados en Perú se hacía en gran medida a través de vendedores ambulantes, un canal de distribución diferente de sus canales habituales, cuya gestión era difícil. En definitiva, requería una logística y una distribución diferente y especializada que ellos no dominaban.

La estrategia de entrar en categorías nuevas se desarrolla a partir de determinadas ventajas con que cuenta Alicorp: “puedes no tener marcas, no tener el producto, pero lo que sí tienes es la distribución, y lo que también tienes es cierta capacidad de conocimiento del consumidor. Nos dimos cuenta de que teníamos que arriesgarnos y eso implicaba entrar en categorías nuevas”. En lo que se refiere a la expansión internacional, también se han buscado las sinergias y las ventajas estructurales con que podía contar Alicorp.

El funcionamiento de la compañía, la persona que es responsable de la estrategia y de los resultados de la misma es el gerente general. Él es quien propone todo. El que define la agenda. es de trabajar mucho en equipo junto con el comité directivo. Este comité está conformado a nivel jerárquico por varios vicepresidentes, que son los líderes bien de negocio y de funciones con enfoque de generar un trabajo en equipo con personas talentosas en su trabajo que se integren de lleno a sus estrategias en la organización.

Alicorp quiere estar en negocios y geografías donde realmente pueda construir ventajas competitivas que le permitan generar valor sostenible en el tiempo. Ahora tocaba pensar, de nuevo, en el futuro. Poner en marcha los mecanismos adecuados para definir y afinar la estrategia después de todos los cambios introducidos en la

organización, con su sistema de trabajo en equipo y con el flamante programa de eficiencia en marcha. Volviendo a sus reflexiones posteriores a la reunión del Directorio, Alfredo estaba convencido de que, como de costumbre, habría muchas más ideas y oportunidades que recursos, y todo tendría que encajar.

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