Análisis De Portafolio

Análisis de portafolio

El portafolio de sectores sirve a la vez de marco conceptual y de herramienta técnica del análisis estratégico. Sin cuantificar precisamente las coordenadas, permite caracterizar los sectores con miras a explicar las propensiones estratégicas de los dirigentes.

En efecto, una vez que los gerentes hayan percibido tal sector como un peso muerto, optarán naturalmente por una política de desinversión gradual o de liquidación de ese sector. La propensión estratégica en un crecimiento será de "laisser-faire", mientras que se buscará maximizar la utilidad en el estancamiento. Entre los dilemas se tendrá que escoger: invertir masivamente en algunos para volverse líder en ellos, o segmentarlos para reducir el tamaño del mercado objetivo y el nivel de inversión requerido para propulsarlos hacia el ciclo del éxito, algunas veces será necesario liquidar ciertos dilemas si se considera que no podrán hacerse las inversiones necesarias para lograr el umbral de penetración útil del mercado en ellos.

La representación del portafolio de sectores hace resaltar las estrategias deseables a priori o propensiones estratégicas, en cada uno de los sectores de la empresa. Tiene la bondad in-negable de forzar selecciones estratégicas y de evitar que los gerentes caigan en la trampa del compromiso estratégico: alguno quiere invertir a fondo en un dilema, otro quiere liquidarlo, y el gerente general-conciliador los pone de acuerdo decidiendo invertir moderadamente. El compromiso estratégico lleva a la peor de las soluciones. La esencia de la estrategia es la capacidad de escoger.

El portafolio de sectores es una herramienta técnica porque pueden graduarse sus ejes y así se puede ubicar con precisión un sector. Comparando año tras año, se sigue la evolución del portafolio. Al diagnóstico estático se añade un diagnóstico dinámico de portafolio. No obstante, el portafolio de sectores es una herramienta analítica sumamente peligrosa que puede conducir a errores estratégicos graves, cuando se emplea como única herramienta de análisis o cuando no se debiera utilizar.

He aquí, entonces, tres reglas de seguridad que deben observarse en lamanipulación del portafolio de sectores:

1. Asegurarse de que la definición de cada sector es operacional y uniforme para todos los competidores. Un sector está definido de manera operacional siempre y cuando que corresponda a una unidad estratégica fácilmente identificable en los ejes producto, mercado, tecnología, competencia. De nada serviría definir un sector como, por ejemplo. "música para jóvenes" puesto que no están suficientemente definidos los ejes producto (¿qué tipo de música?), mercado (¿qué rango de edad?) y tecnología (¿casete o disco?).

La definición del sector debe ser igual para todos los competidores en ese sector porque, de otra manera, aparecerán contradicciones entre el posicionamiento del sector en el portafolio y sus características financieras.

Ejemplo: Una empresa tiene participación relativa muy baja en el sector de los circuitos integrados, sin embargo, compruebe que logra su mejor rasa de rentabilidad en ese sector. El crecimiento de la demanda es. Aparentemente existe una contradicción entre el posicionamiento del sector (peso muerto) y sus características financieras, que son las de un estancamiento. Analizando la situación más de cerca, se descubre que dicha empresa fabrica sobre pedido circuitos integrados especiales. Sin embargo, calculó su participación relativa en relación con los fabricantes de circuitos integrados estándar. En realidad domina su sector de especialización y no debiera compararse con los generalistas.

2. Nunca utilizar el portafolio de sectores como única herramienta del análisis estratégico. Se puede comparar el análisis

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