Balance Score Card

2.1.3. BALANCE SCORE CARD

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si solo se mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

Tal y como indican Robert Kaplan y David Norton “El éxito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo”.

Introducción al Balance Score Card.

Antes de iniciar con el Balance Score Card, a manera de introducción debemos considerar los siguientes puntos:

a) Limitaciones de las medidas financieras tradicionales.

Es importante recordar que las limitaciones de las medidas financieras tradicionales son el origen del Balance Score Card, por lo que es importante recordar las principales críticas:

1.- No son compatible con las realidades de hoy en día.

Las actividades empresariales que crean valor no son los activos productivos, sino el valor de las ideas de todas las personas que laboran en la empresa.

2.- Conducir guiándose por el espejo retrovisor.

Las medidas financieras proporcionan una excelente evaluación de resultados anteriores, pero adicionalmente se necesita una predicción para el futuro.

3.- Tendencia a reforzar los silos funcionales.

Los sistemas tradicionales nos proporcionan indicadores por cada una de las áreas, sin considerar las relaciones interdepartamentales.

4.- Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa.

Los estados financieros siempre serán herramientas importantes para los directivos de la empresa, pero los empleados de todos los niveles necesitan información sobre sus resultados para poder trabajar en sus actividades diarias.

b) Problemas que trata de resolver el Balance Score Card.

Como problemas más comunes en las empresas podemos mencionar los siguientes:

1.- El valor de las compañías se basa cada vez más en los activos tangibles frente a los intangibles.

2.- Estrategias no implementadas en todos los niveles de la organización.

3.- Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la organización.

4.- Carencia de claridad en las relaciones causa efecto, lo que dificulta la toma de decisiones.

El balance Score Card no solo trata de resolver los problemas, sino pretende dar respuesta a los retos actuales, como por ejemplo:

1.- Como medir los activos intangibles claves para mi negocio.

2.- Como hacer operativa la visión de mi estrategia.

3.- Como involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo con una sola estrategia.

4.- Como organizar y asignar responsabilidades estratégicas.

5.- Como gestionar mis recursos desde un punto de vista estratégico.

c) Barreras para la Ejecución del Balance Score Card.

1.- Barrera de la visión.

Si la estructura de la empresa impide que todos los empleados comprendan la estrategia y que actúen en consecuencia, no se puede esperar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los objetivos.

2.- Barrera del las personas.

Normalmente todos los sistemas otorgan incentivos por el logro de objetivos a corto plazo, no por estrategias a largo plazo, y generalmente todos los empleados harán lo necesario para asegurar sus incentivos, que a menudo va en contra de la creación de valor a largo plazo para la empresa.

3.- Barrera de los recursos.

Normalmente las empresas no vinculan los presupuestos con las estrategias, ya que la mayoría tienen procesos separados para hacer presupuestos y planificar estrategias.

4.- Barrera de Dirección.

Generalmente los directivos en sus reuniones mensuales o trimestrales, dedican la mayor parte del tiempo a los resultados financieros, y buscar remedios a sus desviaciones con él presupuesto, cuando todo su trabajo debería de conjuntarse y encaminarse a la planificación estratégica.

d) Beneficios del Balance Score Card.

1.- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2.- Redefinición de la estrategia de acuerdo a resultados.

3.- Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

4.- Orientación hacia la creación de valor.

5.- Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

e) Imperativos estratégicos del Balance Score Card.

El Balance Score Card es un nuevo instrumento de gestión empresarial, que permite a las organizaciones adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica provocados por un entorno competitivo turbulento e incierto.

1.- Creación sostenible de valor.- El elemento clave es la separación de los objetivos estratégicos en las perspectivas, sobre todo en la de capacidades estratégicas, que es la que nos permite definir cuáles son los elementos que van a permitir la creación de valor a largo plazo.

2.- Crecimiento.- Requiere de, proposición de valor, es decir, plantearse que quieren nuestros clientes y que podemos ofrecerles nosotros para satisfacer sus necesidades y mediante esa satisfacción crecer.

3.- Alineamiento.- Significa, alinear todos los recursos; humanos, materiales, de información, proyectos, etc., hacia la dirección estratégica.

4.- Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos.- El Balance Score Card permite de una manera estructurada y sencilla comunicar la estrategia y traducirla en elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de cuadros de mando para departamentos, equipos e incluso personas, es decir la clave no está en encontrar personas que hagan bien su trabajo, sino que encuentren vías para cumplir sus objetivos individuales.

5.- Cambio.- Las personas participan en el proceso de definición de objetivos, indicadores y metas, de forma tal que los cambios derivados de la estrategia se asumen como propios y no impuestos.

f) Situaciones claves que aconsejan la implantación de un Balance Score Card.

1.- Entornos competitivos altamente turbulentos y cambiantes.

2.- Situación interna de cambio radical,

...