Benchmarking

Equipo benchmarking.Un beneficio de este equipo es que no necesita obtener aprobaciones externas para proceder a ejecutar el proceso, igualmente puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la información que se produce durante el avance de la investigación.

b) equipos interfuncionales, interdepartamentales o interorganizacionales.estos equipor sueleen estar estructutado como equipos de tareas o trabajos específicos, con un conjunto de clientes que suelen ser los gerentes quienes a su vez designan a los participantes.Los miembros seleccionados, son escogidos por sus conocimientos específicos a sus niveles de habilidades pero ta,bien actun como representantes de sus respectivos departamentos o divisiones.En muchos casos estos equipos se reúnen para realizar la tarea, el equipo se disuleve .Este tipo de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes; en algunas casos se kes faculta para hacer cambios; pero, en la mayoría de los casos, su trabajo es realizar una investigación y luego hacer recomendaciones.

C) Equipo emergente: ese tipo de equipo representa la esencia de la flexibilidad, un equipo emergente pede compararse de cualquier numero de empleados, quienes comparten intereses y/o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de benchmarking en un tema especifico se justifica.Algunas organizacions que ya han realizado proyectos de benchmarking, han creado un ambiente que estimula y recompensa este tipo de actividad y de iniciativas; las organizaciones que apenas empiezan a aplicar el benchmarking deberían practicar algunos años antes de que estos equipos emergenctes pueden operar en forma real.

4.3.3. ¿ Quienes están incolucrados en el proceso de benchmarking?

Es importante idenftificar a las personas que participan en el proceso de benchmarking y que son responsales de mantenerlo desde un punto de vista global; este es el tipo de personas que contactamos cuando hacemos contacto con una organización madura en benchmarking.

a) Especialistas internos de benchmarking.

Son aquellos empleados de la organización queines fueron capacitados en este proceso y dentro de cuyas responsabilidades normales de trbajo se incluyen tareas relacionadas con el benchmarking. La cantidad de tiempo que dediquen a estas actividades , puede oseilar entre un veinticinco por ciento y un cien por ciento.En organizaciones grandes, con acreditada historia de benchmarking , estos especialistas acostumbran incluir la palabra benchmarking en los nombres de sus puestos. Generalmente estos especialistas están familiarizados con el proceso de benchmarking y con la historia de su empleado en el área funcional de aplicación:

Manufactura, ingeniería, fiananzas, recursos humanos, etc.

Michael J. Spendolini, mencionar que las responsabilidades de los especialists internos de benchmarking se concentran en tres áreas importantes

1. Organizaciones y administración de proceso de benchmarking.estas tareas pueden comprender el desarrollo de estrategias o un plan global de benchmarking, además la identificación de hallazgos de aplicaciones potenciales de benchmarking. En algunos casos, los especialistas internos pueden ser facilitadores del proceso para asefurar que los empleados o asesores estén cumpliendo los procesos de benchmarking prescritos y que eleborando un producto que satisfaga las necesidades de un cliente.

2.Capacitacion. los especialistas de benchmarking pueden capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los procesos de benchmarking, bien se trata de un programa que se cumpla con regularidad, o bien acuerdo con las necesidades que surjen.

3) benchmarking. Los especialistas internos pueden estar involucrados en el proceso real de benchmarking, trbajando con los clientes de benchmarking, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc; en otras palabra, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de benchmarking.

b) Especialistas externos de benchmarking.

Los especialistas e benchmarking de fuera de la organización, típicamente son asesores que se especilifan en varios aspectos del proceso de benchmarking. En muchas ocaciones, las organizaciones se valen de estos especialistas para realizar sus primeros proyectos o primeros ciclos de benchmarking, a medida que ellos mismos adquieren pericia, van retirando gradualmente este tipo de asesoría.

Podemos encontrar varios tipos de especialistas que pueden colaborar con las organizaciones en administrar sus proyectos de benchmarking, el primer tipo de asesores se especializan en planificar proyectos de benchmarking, en capacitar a los empleasos en los pricesos básicos de benchmarking en dirigir proyectos de benchmarking y en producir informes.En esta situación, los empleados de la organización relamnete hacen la mayor parte de las tarea, pero dirigidos por el asesor.

El segundo tipo de asesores prestan servicios de apoyo especializados, como capacitaciones y facilitadores, normalmente están especilizados en áreas funcionales particulares (como por ejemplo, ingeniería, manufactura, finanzas) o en giros industriales ( como por ejemplo, la automovilística, o la de producrir alimenticios).algunas compañías contratan especalistas externos para recopilar información de benchmarking que obtienen de los competidores, particularmente cuando hay aspectos delicados.En algunas situaciones competitivas de benchmarking, estos asesores producen lo que se denomina “ informes ciegos “, estos informes ocultan las identidades de los socios del benchmarking cuando los resultados finales se les entregan a los participantes.

El tercer tipo de asesores administran un proyecto completo de benchmarking desde el principal hasta el final.El produce que entregan los asesores en este caso es el servicio de benchmarking, mas la producción de un informe.

Un servicio adicional que prestan los asesores, es ayudar a localizar las compañías de mejores practicas por tipo de industria o área funcional; estas listas de las compañías de mejores practicas se pueden conseguir por una cuota o se les proporcionan a los miembros del consorcio que las recopila.

C) Los empleados.

En la mayoría parte de los proyectos de benchmarking se asignan empleados para que ayuden a plinificar, a conducir ,a anzlizar y a presentar los esfuerzos de benchmarking.El nivel de participación de los empleados puede ir desde la simple recopilación de daos, hasta tareas de planificación y administración

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