CASO ABB EUDE plan de Mentoring

APARTADO A

Yo propondría un plan de Mentoring, apoyando la propuesta de la Dirección de Recursos Humanos corporativa ya que como comentan, dentro de tres años el 40% del personal directivo se jubilará y vendrá nuevo personal, por lo que para preservar y reforzar la cultura de empresa habrá que iniciar un proceso basado en el traspaso de información entre ese personal que se va a jubilar y las personas con menos experiencia que ocuparán esas posiciones.

Esta situación es un claro ejemplo de situaciones en las que el uso de mentoring sería lo apropiado ya que va a haber rotación de personal, directores junior, a su vez se pretende conservar la memoria de trabajo y el “Know-How”  transferiendo conocimientos y habilidades entre miembros de la empresa.

En resumen, el proceso de mentoring es aquel en el que se quiere preservar los valores de la propia cultura de empresa, al mismo tiempo de ser una  herramienta que facilita el desarrollo profesional puesto que  a través de la figura del Mentor se transmiten conocimientos de las personas con más experiencia  o otras personas de reciente incorporación (Mentorizados) ayudándolos a tener el comportamiento adecuado para progresar en la organización y así conseguir desarrollar líderes.

APARTADO B

Todo proceso de mentoring tiene una serie de componentes, en este caso tenemos un margen de tres años para desarrollar nuestro Plan de Mentoring (hablaremos únicamente de Mentoring aunque una vez que comience la transición de sucesiones igual sería conveniente, según el progreso que hayan tenido los trabajadores mentorizados establecer un Plan de Coaching ejecutivo para conseguir que se conviertan en verdaderos líderes).

• Diseño de metas, es decir, diseño de unas estrategias y objetivos que se van a llevar a cabo.

En este caso, el objetivo de la organización es “continuar el desarrollo de su talento humano y preservar no sólo sus resultados económicos sino también reforzar su cultura de empresa” a través de un programa en el que un trabajador senior guíe al trabajador junior.

• Criterio y proceso de selección tanto de mentores como mentorizados.

- Selección de personas con potencial, es decir, los Mentorizados que serán personas cualificadas con afán de superación y con ganas de aprender. Aunque también se evaluará si tienen o no competencias directivas. Una buena forma de detectar todas estas cualidades es mendiante entrevistas con los candidatos.

- Selección de mentores, en este caso los posibles mentores serán los directivos que se jubilarán en tres años. Para detectar qué directivos serán mentores y cuáles no, utilizaremos también el método de entrevistas a los candidatos.

Lo que si quiero destacar es que ambos casos, dos cualidades que deben tener, en mi opinión, son  el “Compromiso” y  la “Dedicación al trabajo” ya que son esenciales para el buen desarrollo del proceso de formación.

• Acuerdo de las responsabilidades del mentor

Las responsabilidades y las cualidades del Mentor están muy relacionadas, es por ello que creo que la principal responsabilidad de éste es reunir, entre otras, las siguientes cualidades: Ser un claro representante de los valores de la empresa; saber escuchar, formular preguntas y dar feedback; dar respuestas honestas y viables; respeto por las generaciones más jóvenes; pasión por seguir aprendiendo; liderazgo compartido; disposición a que el Mentorizado le supere; espíritu de superación...

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