CASO Desarrollo Organizacional

PRUEBA 3: CASO

Desarrollo Organizacional

Docente: David Acevedo

Contacto

Un cliente de Los Leones Consulting Group, llega a usted en estas fechas navideñas en busca de apoyo para, según sus propias palabras, “resolver una serie de inconvenientes que se están suscitando en la compañía”.

El cliente es la empresa “Rojo” que presta servicios de outsourcing, a través de un sistema informático, para el proceso de remuneración de los empleados de otras empresas (servicio externalizado). El contacto es la señorita Gabriela (30 años) quién ocupa el cargo de Business Partner y ha llegado a usted debido a que los Consultores Seniors se encuentran de vacaciones y/o en importantes congresos internacionales.

Gabriela, quien interviene de forma transversal en todos los procesos de RRHH prestando servicios a todas las áreas y unidades de la compañía, está preocupada pues se ha observado un aumento significativo del ausentismo (licencias médicas), rotación (renuncias y desvinculaciones) y de reclamos (acusaciones cruzadas, agresión verbal). Paralelamente, se observa cierto descontento a causa de las expectativas que el personal se había generado en torno a las posibles consecuencias que traería aparejada la compra de la compañía (remuneración mejoradas, descentralización de decisiones, erradicación del paternalismo y el nepotismo, etc.)

Ella agrega que, actualmente, la compañía atraviesa diferentes e importantes cambios, resaltan entre ellos: Reingeniería de Procesos, Implementación de Nuevas Tecnologías de Gestión, Estudio de Remuneración (comparada con mercado), Implementación de Herramientas de Evaluación de Desempeño y Encuestas de Compromiso.

Lo anterior se suma a los reportes informales a los que accede Gabriela en su rol de Business Partner, en los que se alude a la formación de alianzas y rivalidades internas, la mantención de estilo paternalista en la mayoría de los ejecutivos, conflictos con la mayor exigencia de autonomía en la toma decisiones por parte de la alta dirección (elemento que no agrada a los gerentes y subgerentes funcionales), diversos reclamos por la disminución de actividades festivas en las fechas que históricamente se han celebrado (Fiestas Patrias, Semana Santa, Navidad) y problemas de comunicación con la matriz debido a un bajo nivel de dominio del idioma inglés (lenguaje común).

Gabriela agrega, entre otras cosas, que viene recién llegando de un viaje realizado a Brasil en dónde se reunió con sus homólogos Corporativos, quiénes se encuentran en un proceso de homogeneizar los planes de RRHH, de modo que sean congruentes con las premisas de valor en RRHH. De este modo, se busca que RR.HH. reconozco las realidades externas del negocio y adapte sus prácticas y estrategia alineándose con los objetivos del negocio (ROJO) que aparecen como desconocidos por algunos sectores de la empresa adquirida (AZUL).

Gabriela requiere presentar un plan de trabajo, coherente y consistente, antes de fin de año a fin de poder asegurar el presupuesto requerido para dichas intervenciones.

Usted, mientras se encuentra en las oficinas de Los Leones Consulting Group, encuentra los siguientes apuntes de un distinguido egresado de la Universidad Los Leones, que tiene a la compañía “Rojo” en su cartera de clientes:

Resumen Histórico:

A inicios del 2015, y como resultado de buenos resultados (ver anexo Nº 1) se iniciaron negociaciones para la adquisición de la empresa “AZUL” por parte de la multinacional “ROJO”, empresa con sede en Estados Unidos, con presencia en más de 80 países y cuya planilla supera los 60.000 trabajadores alrededor del mundo. Estas negociaciones finalizaron en junio de 2016 con la compra de la compañía “AZUL” por parte de “ROJO”, para lo cual se realizó un proceso de Due Diligence (“investigación de una empresa o persona previa a la firma de un contrato o una ley con cierta diligencia de cuidado”) el cual significó una sobrecarga de trabajo por la gran cantidad de informes requeridos, así como una gran incertidumbre por la baja calidad de estos informas y la lentitud en la entrega de esta información para el proceso antes citado.

Antes de la adquisición ya se observaba un grado de desgaste en la compañía (crecimiento, modificaciones de estructura, proyectos fantasmas, etc.), esto se vio exacerbado con el proceso de adquisición y con la desvinculación de algunos cargos ejecutivos, entre ellos los del Gerente General y Gerente de RRHH siendo estos últimos ocupados por profesionales de “ROJO” que llegaron desde Brasil, trayendo consigo un estilo de trabajo intenso que busca empoderar a las personas con sus procesos y una cultura de orientación a resultados. Esto último impacta en la tradicional cultura paternalista y familiar con la que ha comulgado “AZUL” a lo largo de sus años.

Problemas detectados conjuntamente con la Gabriela antes de su viaje a Brasil (nota: llamar a su regreso para retomar el caso)

1. Incertidumbre de los colaboradores respecto de su estabilidad.
2. Incertidumbre de los colaboradores respecto de su carga de trabajo.
3. Cultura familiar y paternalista de la empresa absorbida.
4. Vínculos familiares a nivel directivo.
5. Sucesión-Ascensos en base a la antigüedad.
6. Desgaste del capital humano (estrés).
7. Nuevos cargos, roles, responsabilidades
8. Reingeniería de procesos (procesos y procedimientos).
9. Insultos y gritos entre colaboradores.
10. Incumplimiento de expectativas de los colaboradores (mejorar la situación anterior)
11. Rotación y ausentismo (licencias médicas).
12. Desvinculaciones.
13. Implementación de nuevas tecnologías.
14. Rumores de conformación de un nuevo sindicato.
15. Alianzas y rivalidades entre gerentes.
16. Bajo dominio del inglés clave para la coordinación.
17. Intensificación de acusaciones cruzadas.
18. Nuevos Ejecutivos con otra cultura (Brasileños)
19. Inglés como idioma corporativo internacional
20. Choque cultura paternalista v/s orientado a resultados.
21. Jefaturas desentendidas de su función de dirección.
22. Desconocimiento de la legislación chilena de la nueva empresa.
23. Proceso de adquisición muy abrupto, sin gestión del cambio.

ANEXO N° 1

HISTORIA del CASO

Azul es una compañía que nace en 1995 como comercializadora de un producto que facilita las gestiones de las áreas de RR.HH. a través del Outsourcing de un sistema que paga las remuneraciones de los empleados. Con una dotación inicial de 8 trabajadores, Azul fue creciendo de forma sostenida hasta el 2005 (50 trabajadores) en dónde inicia un proceso de crecimiento acelerado hasta llegar al 2016 con una dotación de 350 trabajadores y con presencia en Chile, Argentina y Perú.

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