CASO PRACTICO: DRW TECHNOLOGIES

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CASO PRACTICO: DRW TECHNOLOGIES

EQUIPO 148

ISRAEL OSORNO SANCHEZ

ZULAY LILIANA GAVILANES SILVA

CARLA YVETTE CASASA MTANOUS

MA. ANDREA GUTIERREZ VARELA

FECHA

04/07/22

1. ¿Cómo se explica que no se haya remitido ningún contrato a Claiborne?

Como lo dice el texto “Claiborne reflexionó sobre cuál sería la mejor manera de comunicar a los gestores de Compras la nueva medida y, finalmente, decidió que el correo electrónico era el método más eficaz”^[1]

Existen varios factores que generan que no se haya enviado ningún contrato a Claiborne entre los cuales podemos destacar: 

• Claiborne no tuvo en cuenta las revisiones de órdenes de compra de cada de las fábricas  
• Claiborne no visitó las fábricas para saber qué nivel de producción tenían, ni tomó en cuenta lo que su asistente mencionó sobre el nivel de producción que pronto tendrían las fábricas. 

Si bien la disposición de Claiborne era clara, no se encontraba alineado a las políticas y objetivos corporativos de la fábrica con respecto al cumplimiento de pedidos, considerando que ya estaban retrasados.

Considerando que Claiborne ha establecido una política numérica de informes y aprobaciones de contratos, se puede considerar que las fábricas, para poder cumplir con los pedidos, los colocaban con cantidades menores que les permitieran cumplir con ambas disposiciones. 

Respecto al correo electrónico de Claiborne donde se establecía la política, se debe considerar que no contenía la presentación de esta, ni más detalles, por lo que los gerentes de compras pueden haberse encontrado ante una situación extraña e inusual considerando que Claiborne era una nueva posición dentro de la organización

1. ¿Debe entenderse que se trata de una reacción de desobediencia deliberada por parte de los gerentes de compra de las fábricas?

No, más bien fue un tema de resistencia y falta de claridad hacia los empleados.

Al ser nombrado nuevo director y con la experiencia previa y sobre todo dada la importancia esta política no se puede resolver solo por medio de un mail, adicional a que hay que tener dentro del contexto que ya había pedidos previos, por lo que se debe tener un mapa claro a partir de qué contratos se debía considerar esta nueva política, a nuestro parecer hubo una oportunidad importante en la comunicación, pero sobre todo ejecución de esta nueva política.

Este resultado se obtiene detrás de que esta nueva política al ser tan importante requería una puesta en marcha mucho más efectiva, retroalimentación y conocimiento de  las plantas así como los inputs de los gerentes de las mismas para tener un contexto total y ser una política mucho más nutrida donde para evitar estas situaciones (posibles desvíos) se pusieran check points y flujos  claros para todos, también sería importante incluir reuniones  de status sobre todo en las primeras semanas para validar que se esté ejecutando correctamente y en caso de ser necesario realizar los ajustes pertinentes.

1. ¿Qué responsabilidad tiene Claiborne en el aparente fracaso en la implantación de la nueva política?, ¿puede haber otros responsables?

Creemos que el fracaso de Claiborne se debe a que no realizó una reunión para su respectiva presentación con los gerentes de las fábricas y menos fue a conocerlas para sentir las necesidades que estaban pasando.

Su entrada a la empresa y su implantación de la nueva política fue recibida por los empleados como:

• Autoritario y no sociabilizar las nuevas políticas que estaba implantando.
• No haber escuchado las recomendaciones de su asistente, que con su antigüedad y experiencia conoce con facilidad la cultura organizacional de la empresa.
• La adaptación a la filosofía de la empresa se le complicó.

¿Puede haber otros responsables?

Si, aunque la responsabilidad cae en mayor grado en Edward, también la dirección no tuvo un buen manejo en inducción a Edward a la empresa.

Otros responsables fueron:

Debby López: Al tener muchos años en la empresa y conoce a varios empleados y como funciona la empresa, debió de haber insistido con mayor fundamento para que Edward visitara las fábricas y conociera a los jefes de compras con los cuales debería de tener una buena relación para poder implantar su política.

Dagmar Hilgard: El escoger enviar un mail para la presentación del nuevo puesto de Edward y no darle algún consejo para la implantación de sus políticas, no fue un a buena estrategia. Tampoco le dieron ninguna retroalimentación de su plan que quería llevar a cabo, solo lo dejaron hacer sin ninguna supervisión o retroalimentación.

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