Caso DRW Technologies

Caso Práctico: DRW Technologies

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1. ¿Cómo se explica que no se haya remitido ningún contrato a Claiborne?

Una de las principales causas de la falta de éxito en la solicitud de Claiborne es que no consideró la filosofía de la empresa, una organización descentralizada y en donde cada fábrica funcionaba de manera independiente de la sede central que es donde él se encontraba. Claiborne estaba acostumbrado a organizaciones centralizadas organizada por jerarquía en donde los directivos mandaban y los de abajo en jerarquía obedecían.

Otra de las causas del fracaso fue el procedimiento de decisión usado por Ed, el autocrático, acostumbrado a dar órdenes y que estas se reciban y se atiendan, él solo ordenó sin tomarse el tiempo de visitar previamente a los encargados de cada fábrica para informar sobre el nuevo plan para reducir gastos y generar lluvia de ideas junto con ellos para crear un ambiente de quipo que funcionara a la distancia, incluso ignoró los consejos de la colaboradora que claramente sabía cómo funcionaba el sistema en cuanto a la comunicación

1. ¿Debe entenderse que se trata de una reacción de desobediencia deliberada por parte de los gerentes de compra de las fábricas?

Creemos que la acción de los gerentes más que una reacción de desobediencia fue un tema de cómo se percibió la nueva disposición.  Como política de Recursos Humanos tenían el enviar las nuevas contrataciones y decisiones importantes por correo dejando de lado el contacto y las relaciones humanas que se deben ir construyendo para lograr un buen clima organizacional. Claiborne no tomó en cuenta la recomendación de Debby (la cual consideramos que hubiese funcionado mejor); con las visitas que tenía pensado López, se hubiese logrado una cercanía con los gerentes y también se hubiese comprendido mejor el proceso que se estaba llevando y pudiesen haber llegado a un acuerdo que fuera de beneficio a las fábricas como en la reducción de costos, al tomar una decisión arbitraria desde la sede central y sin dar mayor explicación que un correo impositor dejó de lado los problemas de cada fábrica/gerente y no se dio chance un panel de escucha de propuestas para que todo fluyera de la mejor manera para todos. Al desconocer el funcionamiento y proceso de cada fábrica no pueden tomarse decisiones arbitrarias que solo darán “beneficio” a la esperada reducción de costos sin tomar en cuenta los compromisos adquiridos de cada fábrica.  (2020, 18 mayo)

1. ¿Qué responsabilidad tiene Claiborne en el aparente fracaso en la implantación de la nueva política?, ¿puede haber otros responsables?[pic 6]

¿puede haber otros responsables?

Consideramos que Dagmar Hilgard, ya que se enfocó solo en el objetivo, pero no tuvo en cuenta la filosofía de la empresa, aprobó la nueva política sin analizar las potenciales consecuencias y el paso de inducción específica en el cargo y la empresa se saltaron.

1. ¿Debería Claiborne limitarse a esperar o dejar que la situación colapsara las compras más cuantiosas de las fábricas? O… ¿qué planes debería abordar en el corto, medio y largo plazo? (Ale)

Claiborne debería considerar planes a corto, mediano y largo plazo.

Corto plazo

Como medida inmediata Claiborne deberá presentarse en cada fábrica, cambiar su nivel de participación en la gestión con los colaboradores a una decisión conjunta, el liderazgo tiene que ver tanto con las relaciones como con las posiciones (Maxwell, 2019) y explicar la nueva metodología que seguirá para llegar al objetivo deseado que es la reducción de costos.

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