Caso: Voyant Technologies

Ésta es una historia sobre una conversación de pasillo que costó 200,000 dólares y cuatro meses de esfuerzo desperdiciado. Trata de un error de comunicación.

Bill Ernstrom, director ejecutivo de Voyant Technologies (una empresa que fabrica equipo de teleconferencias), decidió que sus ingenieros añadieran medios en tiempo real al producto principal de la empresa, después de encontrarse en forma ocasional con su jefe de ingenieros en un pasillo de las oficinas generales. Ahora, Ernstrom desea que esa conversación nunca hubiera ocurrido, sobre todo después de que un gerente de producto que sabía del proyecto elaboró un informe de mercadotecnia que mostraba que la mayoría de los clientes tenían poco interés en este tipo de medios. Ese incidente puso de relieve un reto de comunicación que había sido ignorado durante mucho tiempo: los ingenieros de alto nivel no estaban escuchando a los gerentes de producto, y viceversa. Ernstrom comenta: “Anduvimos un largo camino, creamos el código, hicimos que los ingenieros se emocionaran y después descubrimos que vendimos alrededor de diez unidades”.

Las barreras de comunicación que experimentó Voyant, con sede en Westminster, Colorado, no son del todo raras en las organizaciones de tecnología de vanguardia. La brecha cultural y de lenguaje entre los “fanáticos” de las computadoras y los colegas más orientados hacia el mercado y los negocios ocurre de vez en cuando. En estos tipos de organizaciones, las etapas iniciales de un proyecto pertenecen a los ingenieros. Es importante contar con la tecnología correcta, pero lo que éstos producen es “con frecuencia tecnología elegante que no tiene mercado, es demasiado compleja o no satisface las expectativas de los clientes”. El reto de Ernstrom era lograr que los dos grupos en competencia colaboraran. Su solución incluyó cambios estructurales y de comunicaciones.

El primer cambio estructural que Ernstrom realizó fue contratar gerentes que dirigieran cada una de las cuatro líneas de productos de la empresa. Pero este cambio no fue suficiente, ya que los ingenieros sentían que estos individuos sabían poco de la cultura de la empresa y aún menos de tecnología. Para resolver esta situación, Ernstrom decidió que se requería otro nuevo puesto, un director de producto. La persona que contrató, John Guillaume, tenía sólidos antecedentes en telecomunicaciones, tanto en ingeniería como en marketing. La primera acción de Guillaume fue levantar el perfil de los cuatro gerentes de producto, dándoles tareas visibles, como escribir definiciones de los productos y presentar investigación de mercado. Entonces, Guillaume dio un paso más arriesgado y pidió a dos de los ingenieros estrella que dirigieran grupos de productos, lo que hicieron en forma renuente. Después de realizar los cambios estructurales, Ernstrom estaba listo para realizar algunos cambios en la comunicación.

Uno de estos cambios

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