Caso 2 DWR Technologies

Resolución de Caso 2:  DRW Technologies[pic 1]

Con la finalidad de reducir gastos en la compra de materiales, la CEO de DRW Technologies, Dagmar Higard tomó la decisión de contratar a Ed Claiborne como responsable corporativo de compras. Posterior a su contratación, Claiborne elaboró una estrategia para reducir gastos, pero luego de brindar las instrucciones para su implementación, a los gerentes de compra; éste no recibió respuesta.

Causas por las que los gerentes de compras no han atendido las instrucciones de Claiborne

1. Problemas de comunicación: Claiborne seleccionó un canal de comunicación inapropiado (correo electrónico) para dar a conocer una política de ahorro muy importante para la empresa. De igual forma, el contenido del mensaje era muy simple, sin dar a conocer a detalle su propuesta y su principal objetivo; el cual está enfocado en el ahorro en las compras de materiales en todas las fábricas. En concordancia con Claudancy (2019), cerca del 30% de los fracasos en los proyectos se deben a problemas de comunicación.
2. Resistencia al cambio: No se considera una reacción de desobediencia deliberada por parte de los gerentes de compras, pero si puede ser una señal de resistencia al cambio, ocasionada por el desconocimiento de esta nueva política. Los gerentes de compras no conocían a fondo sobre esta nueva política y, por ende, retrasaron la respuesta ante esa solicitud, mostrando cierto grado de “resistencia”.
3. Falta de interés: Los gerentes de compras no muestran mayor interés en conocer a detalle sobre la nueva medida. A pesar de que el comunicado no fue el adecuado, Claiborne brinda la apertura a todos los gerentes de compras para que se comuniquen con su asistente, Debby López y puedan solventar todas sus inquietudes, no hubo respuesta con respecto a este tema. Por otro lado, la mayoría de mensajes remitidos por los gerentes de compras a Claiborne mencionaban su interés en reunirse con él, pero Claiborne no toma ninguna acción para hacer posible estos encuentros, sean presenciales o en línea.
4. Exceso de carga laboral: Todas las fábricas de la empresa tenían mucho volumen de trabajo debido a la acumulación de varios pedidos pendientes y para cumplir con sus actividades a tiempo, estaban estableciendo turnos adicionales. Por tal razón, puede que los gerentes de compra no hayan remitido lo solicitado debido a su gran carga laboral.

Responsables del aparente fracaso de la implementación de nueva política

1. Ed Claiborne, responsable Corporativo de compras de DRW Technologies

Su responsabilidad se direcciona a una gestión de comunicación ausente, entre él y cada uno de los gerentes de compras de las fábricas de la empresa. Como se lo detalló anteriormente, él debió seleccionar el canal de comunicación adecuado para dar a conocer su nueva estrategia, así mismo, formular mejor su mensaje, con el fin de comunicar con claridad el objetivo y los resultados esperados con su nueva política.

Pese a tener la aprobación de la CEO para ejecutar esta acción, Claiborne debió haberse reunido con los gerentes de compras de cada una de las fábricas para socializar su propuesta, solicitar su opinión ante esta política y conocer a fondo la realidad de estos centros de operaciones y, en caso de ser necesario, adaptar esta política para que sea apta para todas las fábricas. Además, varios de los mensajes que fueron remitidos por los gerentes de compras de las fábricas mencionaban su interés en reunirse con él, pero no mostró mayor interés en programar alguna reunión o agendar visitas a las fábricas.

1. Gerentes de compras de las fábricas de DRW Technologies

Luego de recibir el comunicado sobre la nueva medida, los gerentes solo respondieron con un mensaje breve y de acuerdo a lo que se detalla en el caso, ellos no se pusieron en contacto con Debby López para consultar sus inquietudes sobre esta medida. Al no mostrar mayor interés en esta política y no remitir la información solicitada o la justificación del por qué no se ha remitido, ocasiona que no se pueda cumplir con el objetivo de Claiborne.    

1. Dagmar Higard – CEO de DRW Technologies

Ella tiene un moderado grado de responsabilidad ante este posible fracaso, pues antes de que Claiborne sea contratado, el director financiero de la empresa y quien acompaño a Dagmar en la entrevista de Claiborne, Charles Suh, le comentó que dudaba de la capacidad de Claiborne para adaptarse a la filosofía de la empresa. Este comentario nace a raíz de que Claiborne provenía de una empresa que estaba organizada jerárquicamente, mediante una estricta cadena de mando; a diferencia de DRW Technologies, la cual se caracterizaba por tener una estructura organizacional geográfica, que permitía que sus fábricas tengan un alto grado de independencia en la toma de decisiones. Con este antecedente, Dagmar debió brindar a Claiborne una socialización sobre cómo está organizada su empresa y su filosofía, aparte de los resultados que ella esperaba de él, en beneficio de las finanzas de la empresa.

Además, en calidad de CEO, debió dar mayor importancia a la implementación de una nueva política de compras que Claiborne le pidió que revise y debía anticiparse que, al ser un cambio abrupto dentro de la organización, podría presentarse una resistencia al cambio y no obtener la respuesta esperada por parte de su equipo de colaboradores.

Análisis de causas y responsables del posible fracaso en la implementación de la política de compra

[pic 2]Para determinar a la principal causa y responsable del aparente fracaso en la implementación de la nueva política de compra, se utilizó la Matriz de Priorización. De acuerdo con Quiroz (2021), esta matriz permite comparar y ponderar varios criterios de manera simultánea, a fin de tomar una decisión. Como resultado de la ponderación de cada una de las variables detalladas en la matriz, el responsable fue Ed Claiborne y la principal causa fueron los problemas de comunicación.  

Para efectuar este análisis, se asignó una puntuación del 1 al 5 a cada variable, tanto las causas como los responsables; donde 1 es el menor grado de responsabilidad y 5 el mayor grado.

Posteriormente, se realizó la sumatoria y el promedio de las ponderaciones.  

Análisis de Plan de Ahorro propuesto por Claiborne.

El plan de ahorro propuesto por Claiborne se centra en la reducción de gastos de compras, mediante la disminución del número de proveedores y aprovechando la economía de escala con ciertos materiales utilizados en varias fábricas. En teoría, se espera que la empresa ahorre hasta un 50% de sus gastos en compras en 6 años. Pero este plan fue elaborado solo con información recopilada de 10 de las 21 fábricas que tiene la empresa y considerando solo los datos del último año. Es decir que, Claiborne no tomó en cuenta los datos de las 11 fábricas restantes ni tampoco utilizó data más antigua (al menos 3 años), que le permita analizar el comportamiento macro en ventas de toda la empresa. Su estrategia es buena, pero si no se toma en cuenta la información de todas las fábricas, la medida puede no puede ser viable ni aplicable a nivel corporativo.  

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