Caso 2 De Curiel

El diseño de Disney

Walt Disney Company es presentada como la empresa del campo del entretenimiento más grande del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por medio de un control estricto de todas sus operaciones: control de la lluvia de ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del día; control de los ingenieros que construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los animadores que crean y diseñan los queridos personajes y a venturosos escenarios, y control de los talentos que dan vida a muchos de los conceptos y los personajes. Aunque el control permea a la empresa, no es una garra que apriete demasiado.

Los empleados de cada departamento están conscientes de sus objetivos y de los parámetros establecidos para alcanzar dichos objetivos. Empero, además de las responsabilidades determinadas con anterioridad, los administradores de Disney fomentan las ideas independientes e innovadoras.

El personal dela empresa ha adoptado la frase "Soñar en equipo" para que les recuerde que las ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueños desbocados son la médula de la filosofía de empresa. El control general de cada departamento es templado gracias a este concepto. Los directivos de Disney luchan por delegar facultades en sus empleados, dándoles espacio para que fluyan sus jugos

creativos. De hecho, los directivos de Disney hacen mucho más que fomentar las innovaciones. Las exigen. Proyectos asignados al equipo de "imaginadores" parecen imposibles a primera vista. En Disney, hacer lo que parece imposible es parte de lo que significa la innovación. Los equipos de imaginadores se reúnen en sesiones de lluvias de ideas conocidas como la fase del "cielo azul". Bajo el "cielo azul" un intercambio desinhibido de ideas alocadas, lúdicas, descabelladas, "buenas" y "malas", tiene lugar hasta que se encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al demandar tanto de sus empleados, los directivos a de Disney impulsan, Asus empleados para que sean creativos.

Michael Einstein, el actual líder de Disney, ha establecido el concepto de “soñar en equipo” existen se dio cuenta que los administradores de Disney tenían que dejar que sus empleados tuvieran lluvias de ideas y crearan con apoyo. Como dice Fran Kelly presidente de Disney:

-si una idea buena está ahí, uno al recoger, la siente, la lleva acabo, sin importar de donde procede.

Preguntas del caso

1. ¿Qué factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de Disney?

2. ¿Qué tipo o tipos de estructura organizacional parecerían congruentes con “soñar en equipo “?

3. ¿Dónde y cómo podría la organización informal ser un verdadero activo de Disney?

El MGM Grand: Una Estructura Para Triunfar

Un león encalado, de 88 pies de alto, con ojos de rayos láser, recibe a los huéspedes del Gran Hotel de MGM, en el Casino y Parque de Las Vegas, Nevada. El animal es símbolo de la grandeza de la inmensa organización que maneja 5005 habitaciones situadas en cuatro torres esmeralda, de 30 pisos, un casino de 171 500 pies cuadrados con 3500 máquinas tragamonedas, un estadio para eventos especiales con 15 200 lugares, y un parque interior de 33 acres. ¿Demasiado? Al parecer no. A sólo dos meses de su apertura el 18 de diciembre de 1993, el MGM Grand estaba alquilando, con regularidad, 4000 habitaciones, sirviendo 20 000 comidas y percibiendo ingresos brutos del orden de 1.6 millones de dólares diarios.

Al timón de esta “ciudad dentro de una ciudad” está Larry Woolf, presidente del consejo, presidente y director general. Woolf, que creció en una pequeña granja de Idaho y cuyo grupo de bachillerato constaba de 36 estudiantes, al parecer, se regodea por la mera inmensidad del MGM Grand. Según Woolf, la única diferencia entre administrar un hotel del tamaño del Grand y un hotel pequeño, digamos de 150 habitaciones, es la escala.

­ A fin de cuentas ­ dice ­, prefiero dirigir un hotel de 5000 habitaciones que cinco hoteles de 500 habitaciones. De hecho, Woolf sostiene que el Grand, como organización, no es tan complicado en realidad. Sin embargo, manejar el Grand es un proceso muy complicado. En el exterior, en el camino de entrada de 15 carriles, 86 ayudantes para estacionar automóviles manejan una corriente constante de visitantes y huéspedes. La sala de teléfonos de reservaciones, con 62 mesas, es unaleteo constante de actividad mientras las operadoras registran miles de llamadas para reservar habitaciones o entradas para los espectáculos. La entrada tiene un área de recepción de 38 ventanillas y oficinistas que manejan 16 000 piezas de equipaje al día. Los 740 ayudantes de atención a huéspedes están distribuidos en pares; cada par es responsable de limpiar 16 habitaciones, de arriba a abajo, en turnos de ocho horas. Los ocho restaurantes internos esperan preparar 32 000 comidas diarias cuando la organización esté marchando del todo. Un sistema computarizado de almacenamiento recurre a una reserva de 60 000 prendas para uniformar a más de 6000 empleados.

En el Grand, el tamaño no se ha dado a expensas de la calidad. Woolf se ha propuesto tener un servicio de gran calidad desde el principio. Al seleccionar a sus 8000 empleados, el Grand seleccionó cuidadosamente 100 000 solicitudes de empleo y requirió

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