CASO VIÑASPRE – ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1 - CASO VIÑASPRE – ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA

Gran conocedor de los procesos de su compañía, la cual ha gestionado con éxito. Sus orígenes se anclan en una familia de pequeños agricultores de una región agrícola de la meseta norte española

Respecto de las características comerciales y operativas de la empresa, merece la pena destacar los siguientes aspectos: la empresa posee una cartera de 100 clientes, formada en su totalidad por pequeñas tiendas de los pueblos de la zona. Los pedidos se hacen por carta o por teléfono; y es continuo el avance de entrega fiando el cobro. Por otra parte, la empresa tiene 12 proveedores (agricultores de la misma localidad donde se encuentra la fábrica). El nivel de facturación alcanzado en el último año ha sido de 1,1 millones de euros. La empresa ha presentado buenos niveles de crecimiento en ventas, con un incremento significativo en el número de clientes y proveedores. También dispone de un nivel relativamente elevado de stocks de sus productos en los almacenes. El Sr. Viñaspre no da mucha importancia a la negociación con clientes y proveedores, primando que haya buenas relaciones con ellos, y considera muy importante mantener reservas suficientes para evitar el desabastecimiento a sus clientes.

RECURSOS HUMANOS

La plantilla asciende a 15 empleados. Su desglose es el siguiente, en función de su actividad:

• Transporte de productos (3)

• Operación en la fábrica (7)

• Administración comercial (4)

• Asistente del Sr. Viñaspre (1)

Viñaspre ha tenido siempre a gala considerar a sus empleados como pertenecientes a una misma familia; sin embargo, en los últimos tiempos, especialmente tras la jubilación de los empleados más antiguos, ha experimentado dificultades con el personal (recibiendo quejas de jornadas muy largas, desorganización, bajos sueldos, desmotivación y pérdida de identificación con la empresa.) Igualmente, ha tenido dificultades para poder pagar nóminas a pesar del incremento de las ventas. Por ello, ha tenido en varias ocasiones durante los últimos dos años necesidad de acudir al banco para conseguir financiación a corto plazo.

El Sr. Viñaspre tiene 71 años y ha tenido problemas importantes de salud, habiéndole recomendado el médico imperiosamente que se retire de su actividad, a lo que él finalmente se ha avenido. Viñaspre tiene dos hijas con formación universitaria: una es economista; y la otra, Ingeniero Agrónomo. Ambas han ayudado puntualmente a su padre en la empresa, si bien Viñaspre nunca ha permitido que se inmiscuyeran en la dirección de la misma. Sin embargo, ha llegado la hora de que tomen su relevo. Hace poco más de una semana, las dos han conocido dos noticias importantes: por un lado, se va a instalar una gran superficie en la localidad; por otra parte, han recibido una carta en la que un grupo inversor muestra un posible interés por adquirir la compañía de su padre.

1. ANÁLISIS EXTERNO: debe ser las cinco fuerzas de Porter, donde se debe determinar las oportunidades y las amenazas

ANÁLISIS INTERNO: cadena de valor, donde debes determinar las fortalezas y debilidades de cada actividad

1. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONSIDERANDO VENDERLA O NO AL GRUPO INVERSOR

COMPETIDORES ACTUALES

El Sr. Viñaspre, se encuentra en una industria de competencia perfecta y su negocio está en una posición madura dentro del mercado actual. Actualmente y al llevar un tipo de negocio enfocado a la familiaridad, no parece tener una competencia relevante, aunque la instalación de una gran superficie en la zona, si podría ser una gran competencia a corto plazo.

Las barreras de salida más significativas serían la tradición familiar del Sr. Viñaspre, las indemnizaciones del personal, posibles penalizaciones con proveedores y el endeudamiento adquirido por préstamos a corto plazo. Por otro lado, la aparición de un grupo inversor interesado en el negocio, rompería el segundo punto del endeudamiento y facilitaría la salida del mismo.

COMPETIDORES POTENCIALES

Al tratarse de un mercado maduro, sin perspectiva de alta rentabilidad, la entrada de fuertes competidores se ve mermada por el poco interés del mismo (aunque la entrada de una gran superficie, sí amenaza su negocio al poder competir en precio con los pequeños comerciantes de la zona por su economía en escala). La aparición de un nuevo inversor, también podría suponer una competencia alta, ya que en caso de rechazar su oferta, podría buscar en otros competidores.

La venta por internet, creciente durante la pandemia actual, hace también que el modelo de negocio del Sr. Viñaspre , se vea desactualizado ya que el consumidor final, ha tenido que cambiar sus hábitos de compra.

Aunque la industria de las conservas, no tienen grandes barreras de entrada, en la actualidad y debido a la COVID, algunas de estas barreras se han hecho más fuertes.

BARRERAS DE ENTRADA

La política energética, las infraestructuras y servicios logísticos de transporte, la política comercial, la política de innovación y desarrollo tecnológico, la digitalización, la política de formación y empleo, el marco regulatorio y fiscal, el redimensionamiento empresarial, o el diseño de las políticas de sostenibilidad medioambiental y economía circular, son barreras de entrada bastante fuertes para nuevos competidores en el sector de alimentación (gran parte aumentadas por la crisis actual de LA COVID). La subida del petróleo añadido a la fuerte inversión que tendrían que realizar para tener una infraestructura similar a la del Sr. Viñaspre, dificulta la entrada de posibles competidores.

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