Caso 3M

INSTRUCCIONES: Forme equipos de 3 integrantes. Realice la lectura del caso 3M y responda las preguntas que se indican al final de la misma. Tiempo máximo para la entrega 40 minutos. Escriba en el reverso de las hojas, sin faltas de ortografía. La redacción debe ser absolutamente legible y limpia. Estos elementos forman parte de la rúbrica.

…Por casi un siglo, la cultura de 3M ha sido una incubadora de creatividad y ha dado a sus empleados libertad para tomar riesgos e intentar nuevas ideas. Esta cultura ha llevado a la compañía a la producción constante de productos innovadores. Sin límites para la imaginación y sin barreras para la cooperación de una buena idea. Hasta ahora la compañía dice haber desarrollado más de 60,000 productos innovadores.

Imágenes y Desarrollo.

3M fue fundada en 1902 en Hache Superior en el pueblo de TRO Harbors en Minessota en Estados Unidos.

Cinco inversionistas (un doctor, un abogado, 2 ejecutivos de la industria ferroviaria y un gerente) se reunieron en 1902 para excavar lo que ellos creyeron era una mina de corundum de alta calidad, un mineral usado en la industria de los abrasivos. Ellos esperaban hacer negocio de la venta a compañías que fabricaban lijas. Pero lo que encontraron en las excavaciones fue un mineral de bajo grado que no tenía ningún valor comercial. Sólo vendieron una orden de US$320.

La compañía continuó en la industria de los abrasivos, sin embargo les tomó varios años lograr altos niveles de calidad y desarrollar la cadena de suministro. Nuevos inversionistas entraron al negocio. Al entrar Lucius Ordway mudó la compañía a St. Paul en 1910. la innovación tecnológica y de mercadotecnia empezó a tener éxito. En 1916 la compañía pagó sus primeros dividendos a 6 centavos la acción. William L. McKnigth quien ahora es considerado el padre espiritual de la compañía, escribió un manifiesto de innovación en el cual uno de los principios de la administración de la innovación fue establecido como sigue: “Si cuando se cometen errores la gerencia es intolerante y críticamente destructiva se mata la iniciativa”

En 1914 se lanzó una nueva tela abrasiva con óxido de aluminio bajo la marca de Three-Mite. Esta tela probó ser superior a otros minerales existentes. La industria automotriz y l a industria de herramientas para maquinaria eran sus clientes principales hasta que Estados Unidos entró a la Primer Guerra Mundial. Durante este periodo la demanda de lijas aumentó de manera desmesurada, ya que las compañías necesitaban lijas para la fabricación de automóviles y otros vehículos usados durante la guerra.

Los productos de 3M fueron más exitosos cuando por accidente, el superintendente de la planta Orson Hull sobre dibujó una hoja de tela abrasiva sobre una esquina de una barra de acero y rompió el adhesivo de la parte posterior haciendo la hoja más flexible. Esta nueva particularidad dio acceso para lijar partes antes inaccesibles en los vehículos. Superficies de metales curvas podían ser lijadas con alta eficiencia. Las ventas de 3M subieron hasta US$1,386,383 en 1919, con un ingreso neto de US$439,407.

Otro gran logro ocurrió en 1925 cuando Richard G. Drew, un joven asistente de laboratorio, inventó el masking tape, un paso innovador hacia la diversificación y el primero de muchas cintas a presión de la marca Scotch. Durante los siguientes años, el progreso técnico dio como resultado una cita Scotch de celofán para sellar cajas.

A principios de los 40´s, 3M se dedicó a materiales de defensa para la Segunda Guerra Mundial. Esto fue seguido por alianzas estratégicas como fue Scotchlite Reflective Sneeting para marcadores en carreteras, cinta de filamento adhesivo y el comienzo del involucramiento de 3M en las artes gráficas con placas de impresión offset.

En los 50´s 3M introdujo el proceso de copiado por termo-fax, protector Scotchgard Fabric, videocintas y varios productos electromecánicos.

En los 60´s introdujeron un microfilm de plata seca así como también productos para fotografía sistemas de proyección de acetatos y una gama creciente de productos para la salud y dentales.

En los 70´s y los 80´s se expandieron a otros mercados incluyendo la industria farmacéutica, radiología, control de energía, productos para oficina y también se expandieron a nivel internacional teniendo presencia en cada país del mundo. A pesar de la diversificación. 3M enfrentó problemas en los 80´s. Los costos estaban fuera de control y la calidad necesitaba mejorarse. A través de inversión inteligente en investigación y programa de reducción de costos, el CEO Allen F. Jacobson revivió los indicadores financieros de 3M. Su programa de reducción de costos llamado J-35, tenía como meta reducir mano a mano de obra y costos de manufactura un 35% en 5 años (de 1985 a 1990), así como también reducir los ciclos de desarrollo de productos. La mejora en calidad se logró rediseñando la localización de las plantas y dando más responsabilidad a los trabajadores. Por ejemplo, en la planta de cinta adhesiva en bedford Park, un suburbio de Chicago el personal operativo era responsable de identificar problemas de calidad y tenían la autoridad de detener la línea de producción si era necesario.

A principios de 1989, Jacobson empezó a insistir en la necesidad de crear productos capaces de generar más ganancias. Los encargados de la estrategia en 3M se enfocaron en 45 áreas de productos, cada una de con US$50 millones de potencial de ventas anuales durante los siguientes 3 a 5 años. La pregunta principal era como balancear las prioridades de desarrollo de productos basados en las necesidades de los clientes con un ambiente de libertad para los empleados. Tener prioridades y libertad son elementos necesarios para la innovación. “Contrario a lo que pensaríamos hemos descubierto que dar prioridades no solo mejora la productividad y el flujo de los productos pero también da más tiempo a los investigadores para trabajar en sus propios intereses”

El sector industrial representa el 40% de las ventas de 3M, por lo que es sensible a las recesiones. Por consiguiente, la compañía se ha esforzado por diversificarse en el sector de productos de salud, 50% del negocio viene del extranjero, por lo que es sensible a fluctuaciones en tipos de cambio.

Durante la primera mitad de 1991, la compañía volvió a enfrentar problemas financieros. Sus ingresos netos bajaron 11.%% a US$599 millones sin esperanzas de una recuperación a corto plazo. La reacción de jacobson ante la crisis no fue recortar personal y desesperadamente recortar gastos. La compañía seguía invirtiendo $1.3 billones para modernizar 101 de

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