Caso Asics Marketing

ASICS: Tras el objetivo para 2020

Equipo 4:

Contexto:

En 2015 Asics superó el objetivo de ventas (428.000 M ¥s) pero con beneficios más bajos de los previstos. El nuevo plan estratégico quinquenal (AGP 2020) era ambicioso: vender 750.000 M ¥s con unos ingresos operativos ≥10%, además de que también abarcaba el año de los JJOO en Tokio. Los objetivos fijados para el AGP 2020 eran:

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1.1. Análisis de la competencia a 2015:

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• Nike es el número uno en ventas seguido de Adidas. El resto de las marcas tienen ventas similares, por lo que ASICS podría competir por el tercer puesto.
• En beneficio neto, ASICS se encuentra en penúltima posición con la mayoría de sus ventas en calzado (81% de las ventas totales).
• ASICS ocupa el primer lugar de finishers en la maratón de New York, y tienen conocimiento de que la tendencia es que se incrementen los corredores en carreras populares.
• El volumen de tiendas propias de ASICS está muy cerca del segundo lugar ocupado por Nike, por lo que, si consiguen su plan estratégico de apertura de tiendas propias, podrían posicionarse en segundo lugar.
• ASICS se encuentra por detrás de sus competidores en el uso de APPs de running.

Fortalezas ASICS:

• Es un referente en zapatillas de running para corredores de media-larga distancia por su tecnología aplicada en la suela (suela de Gel) y por su durabilidad.
• Ha conseguido posicionarse a nivel mundial, buenos resultados en China. (ASICS, 2015).
• Fue el patrocinador de la maratón de New York durante 25 años y será socio de oro de los JJOO de Tokio 2020, además colabora con numerosos deportistas en su equipamiento (en el año 2015 25 de los 100 mejores tenistas llevaban ASICS).
• Posee el ISS para investigaciones sobre teoría deportiva. Visión corporativa de "Crear un estilo de vida de calidad a través de la tecnología deportiva inteligente". (ASICS, 2015)

Debilidades ASICS:

• Tres marcas sin una estrategia clara en Marketing lo que puede dar lugar a “canibalizar” las ventas entre las marcas más parecidas (ASICS Tiger y Onitsuka Tiger).
• Gran control de los mercados minoristas que dificultan la diferencia entre otros competidores.

1.2. Análisis de la estrategia:

- Análisis Pestel (año 2015): (EcosDeAsia, 2015) (OMC, 2015) (LibrePensador, 2016) (ElFinanciero, 2016) (AsicsCorp, s.f.) (OMPI, 2016)

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• Análisis Porter (año 2015):

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Research priorities: ASICS ha destinado las siguientes estrategias para conocer a sus clientes:

• Aprovechar la información obtenida a través de comentarios de clientes en RRSS y canales digitales/móviles para reflejarlo en los productos y servicios que ofrecen. (ASICS, 2015)
• La compra de Runkeeper permite tener una BBDD de 33 millones de usuarios en 2015.

Cultivar al cliente: (ASICS, 2015)

• Reclutar personal orientado al cliente para adquirir mentalidad DTC.
• Ofrecer productos orientados a público femenino.
• Aumentar la satisfacción del cliente mejorando el enfoque de fabricación “Made in Japan”, junto al Instituto ASICS de Ciencias del Deporte desarrollando la innovación y la productividad.
• Introducción de tecnologías IoT para crear nuevos productos y servicios.

Evolución de Marketing: (ASICS, 2015)

• Cambio a una estructura de gestión agresiva. Las ventas de Onitsuka Tiger se han expandido gracias al marketing en China, Tailandia y otros mercados asiáticos. Las ventas ASICS Tiger aumentaron, respaldadas por las tendencias del mercado en EMEA y Estados Unidos. A futuro se quiere introducir Onitsuka Tiger en EMEA.

• Centralizar el MK en la sede central y ofrecer una imagen homogénea global.  

Incremento o despertar de la promoción omnicanal: (ASICS, 2015)

• MK digital orientado al lifestyle de los jóvenes y colaborar con entidades ajenas a la empresa.
• Ampliación de canales de ventas a medida que desarrollan capacidades para las funciones de las sedes regionales hacia el crecimiento.
• Anuncios en radio y televisión unificados a nivel mundial. 

Capturar la información:

• Alrededor del 26% de los usuarios de RunKeeper están en EE.UU. y queremos hacer uso de estos datos ya que EEUU es uno de los mercados más importantes. (ASICS, 2015)
• Utilización de RRSS para difundir cada experiencia del consumidor y la emoción positiva alrededor del mundo instantáneamente. (ASICS, 2015)
• Observación en maratones para comprobar el estilo de los corredores. (FinancialTimes, 2019)

Agility: mejora continua:

• Establecimiento de un Centro de Excelencia (CoE) que tiene funciones de sede para cada categoría en los mercados y regiones que son más centrales (ASICS, 2015)
• Personas con experiencia en marketing minorista y otras áreas.  Aprovechar su conocimiento para aumentar la eficiencia y la rentabilidad. (ASICS, 2015)

1.3. Público objetivo:

Identificamos los consumidores como clientes “Mariposas” ya que el público objetivo es el que compra el producto más caro, pero también es el más exigente.

Arquetipo de cliente:

• Debilidades arquetipo:

• Dudas de seguir compitiendo en maratones y falta de motivación.

ASICS llega a dos segmentos de corredores:

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