Caso Best Buy

[pic 2][pic 3][pic 4]

1. Explique las razones que sustenan un programa de Centralidad en el cliente

Brad Anderson implemento su programa de centralidad en el cliente para Best Buy,   debido a que consideraba que con la política su política comercial tradicional de autoservicio de tecnología no podía agregar valor  a las nuevas necesidades de los clientes. En ese sentido, sustento fidelizar a los clientes a travez del programa: “centralidad en el cliente”, el cual se basa en estrategias comerciales “impulsada por el talento y orientada hacia el cliente” para garantizar la sostenbilidad de la empresa, brindando soluciones completas.

Es importante, mencionar que se incrementaban las necesidades y expectativas de los clientes, Asu vez estos se volvían mas conocedores y exigentes y en algún momento en el tiempo el modelo de negocio de Best Buy no iba a poder atender lo que ellos requerían.

Adicionalmente podemos resumir las principales razones que soportan el cambio de estrategia:

• Best Buy, buscaba una ventaja competitiva frente a sus competidores  Walmart o Target (establecimientos de venta al público) y el crecimiento de tiendas virtuales como Amazon o Dell quienes se dirigan principalmente a clientes enfocados en obtener precios bajos sin ofrecerles asistencia o servicios adicionales.
• Se incremento , el interés y crecimiento  de los competidores del segmento de productos electrónicos de alta calidad como Walmart, que era el terreno mas más lucrativo de Best Buy.
• Compañías como Dell estaban concentrando sus esfuerzos en impulsar su eficaz modelo de ventas directas aplicándolo a la venta de todo tipo de productos, desde reproductores MP3 hasta televisores de pantalla plana, además de su gran variedad de marcas de ordenadores.
• Las compañías competidoras imitaban muchos de los elementos de la estrategia de Best Buy, la presentación de sus artículos al público, la reducción del stock de productos almacenados y la contratación de personal altamente especializado que diera soporte técnico al cliente y lo orientara en sus compras.
• El acceso cada vez más fácil a la información y la tecnología, hizo que los aparatos electrónicos de audio y video sean más fáciles de usar, mientras la complejidad se presentaba en el soporte o instalación. Servicios que no se ofrecían  en ese momento y necesitaban ser cubiertos.
• Los clientes se estaban volviendo más exigentes, solicitaban servicios de asistencia y apoyo, concentrándose menos en el aspecto técnico de los productos.
• Algunos estudios hechos por la propia Best Buy demostraban que alrededor de la tercera parte de los visitantes a sus establecimientos se retiraban descontenos de los establecimientos debido en parte a que el enfoque general aplicado por el establecimiento no satisfacía sus necesidades.
• Las casi mil tiendas a lo largo de EEUU estaban a punto de saturar el mercado por lo que no se podría seguir creciendo a través de la apertura de nuevas tiendas. Era necesario un cambio en la estrategia comercial.
• El estilo único para el todo el mundo no funcionaba más, era necesario enfocarse en las necesidades particulares de los clientes.
• En análisis de Pareto de Best Buy comprobó que el 20 por ciento de sus clientes (categoría a la que denominaba “ángeles”) generaba hasta un 80 por ciento de las ventas mediante la compra de televisores de alta definición y de nuevos equipos de DVD sin esperar a que se produjeran rebajas ni descuentos por lo cual había que explotar este segmento y agregarle valor con servicio de asesoría técnica especializada e instalación a domicilio.

1. En términos de programa piloto de Centralidad en el Cliente, organizacionalmente que aspectos se ha tenido en cuenta, de acuerdo a Mintzberg

1. Mecanismos de coordinación

1. Adaptación mutua

Como el más sencillo de los mecanismos de comunicación, por ende se realizaba de manera informal en la organización entre los “camisas azules”, los “gestores de iniciativa – Geek squad” y también en circunstancias especiales entre lo empleados de ventas y el director general de la tienda a través de las actividades de ventas por ejemplo el saludo colectivo denominado “7-3-1”, ó cuando tenían una venta importante, el responsable del establecimiento daba 5 aplausos en reconocimiento, o la puesta de una canción de Elvis a través del intercominicador de la tienda.

1. Supervisión directa

A medida que Sound of Music crecia y superaba su estado más sencillo para convertirse en Best Buy, tuvo que  recurrir a un segundo mecanismo de coordinación como la supervisión directa, donde por cada segmento había un jefe, y por cada establecimiento se encontraba un responsable o director, quienes consiguen la coordinación al responsabilizarse del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

1. Normalización de los procesos de trabajo

Se contempló la normalización de los procesos del trabajo a través de la generación del Manual SOP (Plataforma Operativa de Normas), cuya finalidad era garantizar la uniformidad del servicio en toda la red de la compañía y contribuir a la formación de un personal de ventas que trabajaba predominantemente  tiempo parcial.

1. Normalización de los resultados

Los resultados estaban altamente estandarizados, puesto que el resultado per sé buscaba obtener incrementos en la venta a través del acompañamiento al cliente y que éste se lleve el mejor producto posible que solucione de la mejor manera su búsqueda. Se recompensó a los empleados por la generación de valor, tal es asi que para el 2005 la tasa de retención se incrementó. Cuando un cliente buscaba un producto, “los camisas azules” debían investigar cual era la finalidad ultima del producto que buscaba el cliente. La idea era ofrecer a los clientes soluciones no productos.

1. Normalización de las habilidades

Las habilidades se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo; en ese sentido la iniciativa de centralidad del cliente requería aumentar las responsabilidades y las competencias de los empleados de ventas en cuanto a las decisiones de comercialización, concibiendo la formación y perfil de los vendedores especializados como por ejemplo “el escuadrón de especialistas informáticos” – Geek Squad. Por otro lado, los  empleados de ventas recibían continuamente cursos de formación a través de la Red o durante sesiones celebradas los fines de semana en las que se les informaba de las posibilidades tecnológicas y de integración de los sistemas existentes.

...