Caso ¿Cerrar el negocio?

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C L A Y T O N R O S E

¿Cerrar el negocio?

Meredith manejaba la División de Títulos de Renta Variable, que consistía de dos líneas de negocios principales: instrumentos derivados y efectivo (la suscripción de nuevas emisiones  de títulos y las ventas y operaciones de acciones). El negocio había tenido un éxito considerable durante los últimos años, aunque, al poco tiempo de que ella asumiera ese cargo, había sido necesario reestructurar el negocio de derivados, que se había perjudicado por la falta de controles efectivos, el escrutinio regulatorio y un modelo de negocios erróneo. Sin embargo, la reestructuración había resultado exitosa y el negocio ya contaba con una fuerte rentabilidad y una sólida participación de mercado. Meredith ahora había desviado su atención al negocio de efectivo. En el continente americano y en Asia, el negocio andaba bien, en general. En Europa Occidental, mostraba un cierto retraso, pero el mercado y la oportunidad de obtener ganancias seguían siendo sustanciales y el equipo directivo de esa región tenía un plan que, para Meredith, contaba con buenas probabilidades de éxito. No obstante, los mercados emergentes europeos (que abarcaban, fundamentalmente, los países que habían formado parte del bloque soviético) planteaban un problema.

Aparte del negocio de instrumentos derivados y algunas operaciones de deuda en los mercados emergentes, la firma en su conjunto jamás había logrado en esa región el nivel de participación, prestigio y rentabilidad que había alcanzado en otras partes del mundo, aún a pesar de varios cambios de liderazgo a lo largo de los años. Si bien el negocio de instrumentos de derivados de la firma en la región emergente de Europa lideraba el mercado y generaba una cantidad importante de dinero, el negocio de efectivo enfrentaba una serie de desafíos. El primero consistía en que la perspectiva de rentabilidad en ese negocio resultaba bastante incierta para las firmas líderes en la región: los volúmenes de emisiones nuevas (que impulsaban la rentabilidad del mercado) tenían un pronóstico modesto y las comisiones eran escasas debido a la intensa competencia de otras firmas globales. En segundo lugar, el negocio de efectivo de la firma todavía tenía una escala menor y su participación en los volúmenes de operaciones y suscripciones lo colocaban por debajo de las diez primeras firmas. Tercero, la competencia ejercía una presión aún mayor en los márgenes, ya que el talento tenía un costo elevado, lo cual incrementaba el costo total del negocio muy por encima de los ingresos. Por último, Meredith enfrentaba desafíos dentro de su división. Contaba con un presupuesto bien definido de inversiones en todas las áreas de su negocio y tanto la disciplina de la firma como el contexto difícil del mercado externo no le permitirían apartarse de ese presupuesto. Tenía importantes oportunidades de crecimiento en el negocio de derivados a nivel global y en el negocio de efectivo en Europa Occidental; sin embargo, no contaba con recursos adicionales para destinar al crecimiento y la única posibilidad radicaría en achicar otras áreas para financiar esas oportunidades.

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El caso de LACC número 316-S02 es la versión en español del caso de HBS número 313-001. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase y no como para servir de avales, fuentes de datos primarios, o ilustración de una gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

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