Caso Concha Y Toro

Título abreviado: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Concha y Toro

Resolución de problemas: Concha y Toro

La tasa de posicionamiento en el mercado global para una empresa debe ser un tema de alta prioridad, debido a que vivimos en una aldea global donde las fronteras y barreras tanto para las empresas y no menos para los productos, así como el hábito de los consumidores están en constante cambio.

Para una empresa latinoamericana y en especial de productos como el vino, en un mercado como el europeo que por su abolengo ganado en base a la antigüedad de permanencia en el mercado, debe ser un reto constante el buscar la penetración de esos mercados y posicionar su marca, estas variables en un mercado global exigente requieren de una revisión profunda de nuestra participación, inicialmente en los mercados locales y posteriormente en los regionales y globales.

Análisis situacional

Identificación de los puntos de discusión y las oportunidades.

La empresa Concha y Toro ubicada en la República de Chile, al sudeste de Latinoamérica y siendo el mayor exportador de vinos de la región, ubicada al nivel entre las 10 más grandes a nivel mundial, compartiendo estas posiciones con países como España, Francia, Italia, USA, Argentina, Portugal y Sudáfrica, concentrándose la industria vinícola en tres países Francia Italia y España, ocupando estos el 50% de la producción mundial.

Estos países tuvieron una oferta en la industria vinícola, mas la presión de los competidores obligando a los del primer mundo a establecer estrategias de mercado, en especial relacionado con la introducción de nuevas marcas que se posicionaron por precio, como es el caso de los australianos que ofrecían el 2x1.

Considerando que Concha y Toro enfrente dificultades para mantener su porcentaje de participación en el mercado global de los vinos, específicamente en los países europeos, además de su dificultad de introducción en el mercado estadounidense, deberá a su vez lograr maximizar sus utilidades operativas.

Lo anterior nos permite dirigir nuestros esfuerzos de expansión con las alianzas estratégicas de distribuidores en estos mercados, lo que implicaría para la empresa el mejoramiento en cuanto a la disminución de los costos de distribución que incide en la utilidad operativa. Lo anterior en cuanto implica la observancia de un principio denominado “la Ley de la expansión” considerado dentro de “Las 22 leyes inalterables de la marca”

La expansión hacia esos mercados no necesariamente significa como un punto primigenio de la operación, el incremento de las utilidades porque el enfoque estaría dado en función de incrementar las ventas como sinónimo de ampliación de la participación en el mercado y que dicho incremento en el volumen de ventas implicara un incremento en los ingresos buscado mejorar la rentabilidad de la empresa. Esto implica la aplicación de la estrategia del océano azul, en la que buscaremos no restarle adeptos a los productos existentes, sino con la mejora de nuestra calidad, penetración a través de distribuidores locales, trataremos de llegar a sectores nuevos que están fuera del rango de la competencia de otras firmas vinícolas.

En este caso el rendimiento o utilidad es un resultado lógico del incremento de las ventas, sin que tengamos nuestra vista y pensamiento en ver inicialmente los ingresos económicos sino más bien el valor dado por el desempeño en la penetración del mercado.

Perspectivas de los cointeresados

Al realizar un análisis de los cointeresados en las operaciones de Concha y Toro como un todo, encontramos que existen lo que llamamos cointeresados o sea aquellas personas náurales o jurídicas que intervienen y tienen una relación con las actividades de Concha y Toro. Entre ellos estarán: accionistas que no están de acuerdo con el uso de la publicidad en la proyección y manejo del producto, los accionista que tienen interés en posesionar la marca, dejando en segundo plano la rentabilidad, que vendrá como consecuencia del incremento en la participación del mercado, y finalmente los distribuidores que se convierten en nuestros verdaderos representantes en el mercado extranjero global.

No sólo porque sus rivales de mayor envergadura tienen la ventaja de estar dentro de los mercados de mayor consumo, con todas las ventajas de costos de envío que significa no tener que exportar, sino también porque en la industria vinícola mundial las consolidaciones, las economías de escala y los grandes volúmenes no cuentan tanto como en otras, aun cuando y al final de las actividades siempre estarán buscando rentabilidad, que les permita crecer como empresa.

No debemos de dejar de considerar como parte de los cointeresados a aquellas personas que estando en el mercado global y ubicado en el sitio de participación de nuestro producto, que en algún momento llamamos competencia, nos permitan por sus relaciones y negociaciones con ellos convertirlos en verdaderos aliados estratégicos en nuestra misión de penetrar mercados.

Lo anterior pudiera indicarnos que individualmente puedan tener sus respectivos objetivos; sin embargo, como concepto general de conveniencia para la institución podemos combinarlos y lograr objetivos comunes sujetos a un apoyo común.

Planteamiento del problema

Lograr que Concha y Toro se expandan en el mercado europeo y americano de la industria vinícola con sus productos a través de su mayor inserción por medio de sus representantes o distribuidores, buscando tanto la ampliación de sus porcentajes de participación en el mercado global sus productos como el posicionamiento de la marca.

Presentar al mercado un vino de menor precio, y aunque esto generaba el temor que los consumidores pensaran que era un vino de menor calidad, se haría a través de su introducción en nuevos nichos de mercado que buscan simplemente un vino, sin contar con la cultura de establecer que tipo, para que ocasión y a que precio lo deber adquirir. Esto lógicamente con el apoyo del socio estratégico que conocedor del mercado más que todo por estar en el lugar, creemos que lograría esa penetración de nuestras marcas.

Por experiencia conocemos que en el mercado japonés se tenía como creencia que el vino chileno era de menor de calidad, solamente por su menor precio, le costó a la empresa siete años el cambiar esta mentalidad, pero fue posible y esa experiencia nos da la ventaja de saber como hacerlos y hacerlo desde el principio, evitando caer en errores del pasado que solamente fortalecen nuestra forma de actuar.

Querían cuidar el prestigio del vino, por lo que tenían en duda que estrategia aplicar en el mercado americano, sin embargo mediante el respectivo estudio de comportamiento del

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