Caso ING Direct

NOELIA PARRACHO MARTÍNEZ

        CARMEN LÓPEZ REY

22/10/2014

PREGUNTA 1

¿Cómo clasificaría el servicio que ofrece ING Direct?

Según el modelo de Lovelock podemos clasificar el servicio que ofrece ING Direct de la siguiente manera:

• Servicio formal, puesto que se formaliza a través de un contrato
• Prestación continua ya que el servicio se presta de forma continuada, es decir, más de una vez
• Servicio flexible puesto que puede adaptarse a diferentes necesidades del cliente
• Alta adaptación de la oferta a las variaciones de la demanda
• El servicio se subministra en varios lugares por medio de teléfono e internet

PREGUNTA 2

¿Cómo trata ING Direct el problema de intangibilidad del producto?

Los servicios o productos financieros ofrecidos por una entidad financiera son de por sí activos intangibles. En este caso, podemos ver como la intangibilidad de ING Direct se acentúa más debido a que los servicios y productos que ofrece son trasmitidos a los clientes a distancia, es decir, a través del teléfono o internet porque ING Direct no dispone de sucursales físicas.

Para resolver esta elevada intangibilidad ING Direct toma una serie de estrategias:

• Apertura de oficinas en las grandes ciudades como Madrid y Barcelona.
• Creación de una imagen que se centra en la amabilidad en el trato con el cliente, la transparencia en la información y la sencillez.
• Campaña publicitaria, utilizando un estilo publicitario que nunca se había utilizado en la banca que ha conseguido tanto incrementar el número de clientes como la recomendación de la entidad

PREGUNTA 3

Señale las principales estrategias de marketing llevadas a cabo para reducir el riesgo percibido de los consumidores.

El hecho de no existir ninguna sucursal física hace que el producto eleve su intangibilidad y esto provoca un riesgo elevado para los clientes a la hora de comprar los productos y servicios que ofrece el banco.

Para reducir ese riesgo, ING Direct aporta diversas garantías como el cumplimiento con la normativa del Banco de España o ser miembro de la Asociación Española de Banca. Además pertenece al fondo de garantía de depósitos holandés.

Las acciones básicas que realiza para reducir este riesgo son:

• Una fuerte inversión en marketing mediante campañas publicitarias arriesgadas no utilizadas con anterioridad que suponen el 50% de los gastos de Banco.
• Preocupación por la calidad en el servicio que se ve reflejado con el Premio de Excelencia al Servicio al Cliente. La máxima prioridad para el banco es dar el mejor servicio al cliente, escuchándoles en todo momento y situándolos en el centro de cualquier nueva decisión. Para ello realiza continuas encuestas y creó un departamento de auditoría interna que evalúa de forma permanente la atención que reciben sus usuarios.

PREGUNTA 4

Compare y comente las dos campañas y slogans principales que ha utilizado ING Direct. Compárelo también con el slogan “Queremos ser tu banco” de Santander.

• “Queremos ser tu otro banco” → este slogan se corresponde con la primera etapa del banco y resume perfectamente el posicionamiento buscado por la entidad en este período de implantación en la que pretende mostrarse como un banco complementario. Opera en el mercado sin oficinas físicas, ofreciendo un solo producto sin comisiones y con alta rentabilidad. Su principal objetivo es canalizar parte del ahorro de sus clientes sin que estos cambien su banco principal, simplemente disminuyendo parte de su saldo.

• “Un gran banco que hace Fresh Banking” → este slogan se corresponde con una segunda etapa de “reinvención” de ING Direct en la que pretende consolidarse como un banco de servicios plenos aprovechando el auge de las tecnologías de la información y comunicación.

En este momento, se produce se produce una “crisis de confianza” en la que se puso en duda la alta rentabilidad de la banca online debido a un presunto fraude que afectó a muchos ahorradores. Para solventar este obstáculo, ING Direct emitió su primer anuncio en TV en el que intentaba dar a conocer su nueva política de apertura de oficinas físicas con productos de máxima calidad y así recuperar su imagen de banco transparente. Su estrategia de crecimiento se basaba fundamentalmente en tres ejes: captación, vinculación, retención y recuperación de clientes.

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