Caso MSF

Temática

Respuestas

Objetivos y triple restricción

Q. ¿Cual es el objetivo principal del proyecto? 

A. Cambiar la cultura de aprendizaje con el fin de maximizar la efectividad y eficiencia de la ayuda humanitaria, y especialmente en la  de emergencia.

Q. ¿Cómo creéis que debería priorizarse la triple restricción?

A. Evaluaría las restricciones en función del siguiente orden: COSTE, TIEMPO y ALCANCE. El hecho que la prioridad en MSF sean proyectos de acción en el terreno, a los cuales MSF dedica casi el 90% de sus recursos, no deja mucho recursos para el resto de proyectos, y por tanto es vital el control de coste y tiempo para evitar consumir recursos que son limitados de por si.

Q. ¿Qué orden se le atribuye tanto al alcance, como al tiempo, como al coste en la toma de decisiones del proyecto?

A. Intuyo que el peso económico es más importante debido a que los recursos son muy limitados porque el programa no es un proyecto de acción directa en el terreno, de ahí que considere que MSF priorice COSTE respecte a otras restricciones en la toma de decisiones. En segundo lugar, estaría el Tiempo que altamente relacionado con el coste, por tanto nos queda en tercer lugar el Alcance.

Q. ¿Por qué?

A.  Principalmente por dos motivos:

• Sabemos que la misión de la mayoría de ONGs es llevar a cabo acciones en el terreno de carácter humanitario. Así lo refleja el Sr. Bustos aportando información sobre la cantidad de recursos que utilizan para este tipo de proyectos, y por tanto SU PRIORIDAD. El resto de proyectos se reparten los recursos restantes, que son escasos comparado con los primeros. Este hecho me hace pensar que programas como el del vídeo caso -sin incidencia directa en el terreno-, no se consideran prioritarios. Consecuentemente los recursos disponibles son escasos como comentaba, y factores como COSTE y TIEMPO sean altamente considerados para aprobarlos y desarrollarlos.

• Estamos hablando de un programa cuyo objetivo se basa en el cambio de cultura de aprendizaje y el desarrollo de una plataforma. La naturaleza de estos proyectos nos lleva a pensar en el uso de metodología ágiles, donde el objetivo está claro pero no la solución ni el cómo hacerlo. Sí estamos de acuerdo en este hecho, tenemos una muy buena pista para determinar que el ALCANCE no es prioritario, ya que en metodologías ágiles es la restricción más negociable. Pensemos que OBJETIVO no es ALCANCE. Según PMBOK* el ALCANCE es el trabajo a realizar para llegar al objetivo. Está claro que lo prioritario en el programa no es cómo lograrlo, sino alcanzar el objetivo en coste y tiempo.

Metodología

Q. ¿Qué metodología o combinación de metodologías creéis que deberían adoptarse para este proyecto teniendo en cuenta el Objetivo del proyecto y la estrategia corporativa?

A. Combinaría las metodologías ágiles para los proyectos de desarrollo de la plataforma digital y contenidos, y la metodología GDPM para el proyecto de transformación cultural.

Q. ¿Por qué?

A. El programa se divide de diversos proyectos donde la aportación del usuario es clave, y donde los requisitos y alcance va evolucionando en el transcurso del proyecto. En este contexto, la filosofía ágil encaja perfectamente y me decantaría por metodología ágil, concretamente Lean Agile. Donde nos centramos en todo aquello que valora el cliente, y el resto se desecha. Factor a tener muy en cuenta con las limitaciones en la disponibilidad de recursos, y por tanto en coste y tiempo.

Por otra parte, haría uso de la metodología GDPM para el proyecto de transformación cultural. Según la documentación de la asignatura, esta metodología hace hincapié en el alineamiento de los sistemas IT con las personas y la organización, consecuentemente es lo que necesitamos si pretendemos maximizar la efectividad y eficiencia del cambio cultural.

Organización

Q. ¿Qué stakeholders (individuos/grupos, perfiles,...) creéis que son críticos en este proyecto y deberían implicarse desde el inicio y durante la ejecución?

A. Los stakeholders que identificaría como cítricos desde principio a fín serían los siguientes:

1. Usuarios. Todos aquellos que vayan hacer uso tanto de una forma u otra, de la gestión de la plataforma, que publiquen contenidos, realicen consultas, formación, certifiquen conocimientos o realicen aportaciones de valor. Dentro de los usuarios identificaría los diferentes niveles de expertise y áreas de conocimiento, para involucrar usuarios noveles y los referentes.
2. Colaboradores. Entiendo como colaboradores todos aquellos que no forman parte de la organización, pero forman parte activa de la acción humanitaria,  como los colaboradores internacionales en el terreno, formación, colegios de médicos u otras comunidades de profesionales que sean claves para conocimiento, aprendizaje y acción médica humanitaria a realizar.
3. Especialistas técnicos. Entiendo como los especialistas de usabilidad, psicólogos, arquitectos plataforma digital, regulación sanitaria, regulación privacidad de datos, especialidad médica, comunicación, lingüísticos, SEO/SEM.
4. Referentes o cohesionadores de las distintas áreas de MSF y HR.
5. Pacientes.
6. Patrocinadores o donantes que permiten financiar el proyecto, aunque estos los identificaría en la matriz RACI solo a nivel informativo.

En este punto, aclararía que para mí el cliente es el interesado que financia el proyecto, y potencialmente puede hacer uso de los entregables, pero el usuario es la figura que utiliza los entregables y por los cuales han sido diseñados.

Q. ¿Cómo podrían implicarse estrechamente para garantizar el cumplimiento de los Objetivos del Programa TEMBO?

A. Haciéndoles partícipes de la planificación, toma de decisiones y seguimiento activo del proyecto. Hacerlos sentir que el programa es parte de ellos y puedan sentir orgulloso y sentirse reconocidos con el objetivo a alcanzar. Para ello, los primeros pasos que llevaría a cabo serían los siguientes:

• Orgánico:

• Identificaría los colectivos por los intereses, habilidades y competencias de los individuos, así como también valoraría el género, edad y cultura.
• Formaría equipos afines, pero multidisciplinares y multiculturales para gestionar mejor problemas complejos, tanto de tipo sectorial como transversales.

• Metodológico:

• Empezaría por realizar un workshop presencial con los individuos clave para que puedan crear lazos personales que les permitan trabajar unidos cuando no estén presencialmente.
• Presentar el proyecto y hacer varios role-play relacionados con el programa que nos permitan ver el grado de afinidad entre los individuos clave.
• Agruparlos y ordenarlos en equipos en base a las habilidades y competencias que necesitamos para cada proyecto.
• Crear un organigrama de equipos visibles a todos, donde se puedan ver las dependencias, además de un workspace donde puedan trabajar y comunicarse de forma efectiva.

User centricity

Q. ¿Cómo responder al principio de poner en el centro las necesidades de los usuarios/aprendices y garantizar el desarrollo final del proyecto?

A. Debemos conocer qué es prioritario para los usuarios y por qué, además de entender la mentalidad de los usuarios, sus conocimientos, motivaciones, rutina de trabajo, ambiciones, relaciones en el trabajo o futuros planes. Esto nos llevará a reconocer patrones que podemos utilizar y podamos alinear con el desarrollo de la plataforma. Sin olvidarnos que debemos desarrollar y testear continuamente los entregables con el objetivo que aporten resultados, valor y satisfacción al usuario tal como se estipulan en las metodologías ágiles.

La validación se puede hacer mediante encuestas que nos permita sintetizar información para crear User Assessment Map com el siguiente:

[pic 1]

Fuente: Implementing user centricity in every corner of the business

Q. ¿Qué acciones concretas se podrían incluir en el proyecto para concretar este principio de user centricity?

A. El primer paso sería reconocer cuál es el estado del arte en la experiencia de usuario y cómo gestionarla aplicando metodologías ágiles. referencias útiles podría ser “Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience”, (Jeff Gothelf, 2013).

Reconocidas las mejores prácticas, sintetizaría aquellas que se alinean con el marco de trabajo del programa, estrategia, y empezaría a aplicar. Ejemplo de acciones serían las siguientes:

• Entrega continua de soluciones con valor

• Crear una comunidad omnicanal, con grupos de interés donde se pueda comunicarse e intercambiar información.
• Canal de noticias visuales por grupo de interés e ir desarrollando nuevos progresivamente,
• Identificación biométrica

• Los requisitos cambien y se van desarrollando progresivamente

• Encuestas que evalúen de forma sencilla las novedades que se van incorporando a la plataforma

• El desarrollo se hace con los usuarios

• Encuestas que evalúen de forma sencilla las novedades que se van incorporando a la plataforma
• Definir KPIs que nos ayuden a medir la satisfacción del cliente y generar monitores que nos puedan alertar de desviaciones.

• Motivación del equipo

• Proporcionar sistemas de recompensa y reconocimiento por para todo aquellos participantes que aporten avances clave y de valor al desarrollo. Por ejemplo, crear un símbolo “pelota” que proporcione al individuo de privilegios o recompensas por la aportaciones hechas.

• Simplicidad y evitar desarrollos que no aporten al usuario

• Realizar revisiones o retirar todos los cambios que no se utilicen o no valoren los usuarios.

• Reunirse con los miembros del equipo para la mejora continua

• Definir KPIs y VSM (Value Stream Mapping)
• Crear workshops y sesiones periódicas con el equipo para revisar los KPI y conclusiones que extraemos de ellos.

Stakeholders

Q. ¿Cómo deberíamos orientar el proyecto desde la perspectiva de involucrar a los actores clave (las Áreas de MSF, los especialistas técnicos, los referentes, el Área de RRHH, etc.?

A. Debemos identificar los intereses de los stakeholders, además de su nivel de madurez, competencias, motivación, y gestionar cómo evoluciona su involucración durante todo el desarrollo.

Tal como define Maslow en su pirámide de necesidades, las personas se preocupan de sus necesidades, nivel a nivel, y cuando las personas se sienten satisfechas sobre un nivel, pasan al siguiente. Es así como tenemos que enfocar la gestión del interés de los stakeholders, especialmente en los niveles relacionados a lo social, reconocimiento y autorrealización.

El Sr. Bustos menciona que el desarrollo del programa no ha explotado la relevancia de lo acontecido en el terreno, además del potencial que tiene en reconocimiento y evaluación. Estos aspectos pueden gestionarse de forma que las actuaciones en el terreno sean grabadas, los interesados puedan verse y ver cómo los pacientes le reconocen y agradecen su trabajo. Posteriormente publicarlo y reconocerlo como casos de éxitos e indicar los interesados que participaron en dicha intervención, desde el primero al último.

Una vez motivados, no debemos olvidar dar voz y voto en la toma de decisiones, acompañarlos por el camino e incluso ayudarles a ser autónomos y puedan autorrealizarse proporcionando todo su potencial

Personalización

Q. ¿Qué solución concreta se plantea para dar respuesta a esta área de oportunidad?

A. TEMBO es la solución que MSF pretende que arrope las áreas de oportunidad que el Sr. Bustos describe a partir del minuto 3’45’’

Q. ¿Cómo deberíamos tener en cuenta la personalización en el marco de las necesidades organizacionales?

A. Proporcionando a los colaboradores y empleados de un kit de acceso a los contenidos digitales, proporcionarles de un usuario y credenciales únicas donde puedan validarse en la plataforma, crear un perfil con sus intereses, competencias, potencial y asociarlos contenidos y un desarrollo de carrera en función de estos. A medida que vayan consiguiendo nuevos conocimientos, permitirles autoevaluarse y obtener certificaciones que les puedan ser reconocidas dentro de su ámbito, como por ejemplo un médico un certificado que tenga competencias interpersonales para la resolución de traumas en entornos de conflicto, y lo acredité el  colegio de psicólogos.

La gestión

del cambio (comunicación)

Q. ¿Cómo deberíamos abordar el proceso de comunicación y expansión del programa dentro de la organización como mecanismo de gestión del cambio?

A. Contemplando los modelos de Kotter y ADKAR con base del gestión del cambio cultural, tenemos que crear una campaña de difusión general en la compañía donde anunciemos el cambio, las necesidades y bondades que el cambio aportará en ser más eficientes en la ayuda humanitaria, además de las bondades que proporciona el cambio a los individuos otorgandoles la capacidad de crecer y evolucionar como profesionales y personas.

Los líderes de la compañía -que no tiene que coincidir con los stakeholders-  deben ser informados, formados en mejora continua y para dar soporte al cambio a lo largo del desarrollo, además de ser fuentes de motivación que potencian el cambio sobre los individuos y promocionarlo estos dándoles visibilidad y capacidades en una estructura de liderazgo distribuido.

Posteriormente pasaría a la fase de prueba y mejora continua de la plataforma, identificando nuevos líderes en la mejora del desarrollo con sus aportaciones al desarrollo, como en la labor liderazgo. Cohesionando y promoviendo las bondades y virtudes del cambio cultural en los entornos donde son referentes.

La gestión del cambio (transformación cultural)

Q. ¿Cómo deberíamos abordar el proceso de transformación de la cultura de aprendizaje para impactar, al mismo tiempo y en lo posible, en la forma de trabajar, relacionarse y gestionar las actividades conjuntas en MSF?

A. Debemos abordar el proceso identificando primera la cultura, equipos y personas que trabajan a día de hoy en MSF, y definir cuál sería el escenario deseado para que el cambio sea exitoso. Para ello, necesitamos conocer las capacidades de los individuos (Talent Audit) y analizarlo para saber el tipo de organización qué es MSF, la madurez de los individuos y cómo liderarlos para el cambio, o acompañando aquellos individuos que no encajen o no puedan ser partícipes de la nueva cultura a otro caminos que puedan encajar o adaptarse mejor.