Caso Rafferty Goldstone - Cuando Un Nuevo Gerente Fracasa ¿Quién Tiene La Culpa?

ÍNDICE

1. Caso

2. Identificación y análisis de los hechos relevantes del caso

3. Conclusiones

1. Caso:

Rafferty Goldstone es uno de los representantes de ventas más importantes en su compañía, soñaba con ser gerente. Dentro de sus conceptos estaba convencido que su experticia como representante de ventas era todo lo que necesitaba para llevar a cabo con éxito este rol. Pensaba que esta sería su única oportunidad para ser gerente, y así desarrollar su propia filosofía de administración; hacer con los representantes lo que le gustaría hubieran hecho con él.

Firmó su nuevo contrato, y posterior a esto asiste a una orientación gerencial de cinco días, en donde se abocan a estudiar análisis estratégico, posicionamiento de productos, evaluación de desempeño, diagnóstico de problemas personales, fijación de expectativas, delegación, supervisión, retroalimentación. Durante este período recibió la mención de que los clientes habían estado reclamando por mejor calidad y servicio. Por otro lado la empresa espera que se desenrollen sus nuevos productos de inversión.

El gerente general entrega a cada gerente un manual de políticas, mencionando que “son los mandamientos de la compañía”; 50% desarrollo personal, 30% ventas y liderazgo de producto, 30% de conformidad administrativa. Correcto 110%, algo que Goldstone no entendió. Gloria Ludlow es la directora regional de Golsdtone ella hace mención a que no hará preguntas acerca de gastos, pero si destaca la medición sobre este ámbito. Aunque ella deja en claro su disposición para apoyar a Goldstone en caso que necesitase “conversar”, antes de experimentar una crisis.

Goldstone en su primer día, consulta a los representantes acerca de sus objetivos, ambiciones, ideas sobre productos, sugerencias. Escucha el relato sufrido acerca de la vida de Bill Durke (representante de ventas poco eficiente) a quién acoge.

En las próximas semanas comienza a empaparse de los detalles del manual (PSA) comenzando con los nuevos mandamientos: utilidades, servicios, cumplimiento. En esto aparece Tony Skrow (reps) quien demuestra su experticie en el rubro. Goldstone envía una encuesta a sus representantes, en donde todos requieren que el gerente les dedique más tiempo. A estas alturas 30 representantes compiten por la mayor parte de su tiempo y el resto esta siendo consumido por choques con el sistema, conflagraciones entre representantes y cabezazos con los clientes.

En algún momento Goldstone siente la necesidad de recurrir a alguien que le ayude a sortear sus inquietudes. Esta vez Gloria Ludlow es la opción lógica, sin embargo es una desconocida para él, por lo que se arrepiente. Decide comprar una agenda para planificar sus tiempos, respetando el manual que aconseja, “controle su tiempo y a usted mismo”. A estas alturas Goldstone encontraba paz solo en el baño.

Ya había pasado un tiempo y la corporación había incluido toda una nueva variedad de nuevos productos. Para Goldstone su área de experticie se estaba convirtiendo en su mayor área de ignorancia, ya no sabía responder hacia donde se debía dirigir la corporación con sus nuevos productos. Ludlow, entretanto, le notifica que se encuentra bajo su cuota, ella sugiere que Goldstone se inscriba en un programa de desarrollo de empleados, lo que a él le parece una perdida de tiempo, pero de todas maneras lo toma junto a Durkee (reps. con resultados negativos en su labor, pero que cumple con las conductas criticas de la corporación).

A estas alturas un representante renuncia, aprovecha esta oportunidad para tentar a otro representante exitoso de la competencia con algunas comodidades dentro de la corporación, lo que generó disgusto entre los demás representantes. Goldstone se concentra en trabajar en formularios atrasados. Hubo un incidente con una de las representantes, quien consideró que Goldstone la hacía sentir incompetente al verlo realizar la tarea que a ella le correspondía, ante lo cual termina renunciando a su cargo.

Goldstone siente la necesidad de hablar con Ludlow acerca de una nueva idea de ventas que tenía, ella, en cambio, quiere hablar de la forma en que él esta desarrollando a su personal, la organización de su tiempo y la satisfacción de los clientes.

Glodstone alcanza la cuota del mes, pero aún así fue invitado a replantear su desempeño. Con un plazo de una semana para mejorar, aunque acepta que la política no es su estilo, finalmente comprende que debe manejarse con Ludlow.

2. Identificación y análisis de los hechos relevantes del caso

En este caso hubo un exceso de confianza al abordar el rol gerencial, tanto de parte de Glodstone, como de su entorno

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