Caso SFR

STATOIL FUEL AND RETAIL COMPITE USANDO SISTEMAS EMPRESARIALES

Cuando Alimentation Couche-Tard compró Statil Fuel and Retail (SFR) en abril de 2012, fue la adquisición más ambiciosa del gigante canadiense de tiendas de conveniencia hasta la fecha ($ 2,058 mil millones). SFR, una división de Statoil, la Compañía Estatal de Petróleo de Noruega, se separó de su matriz en octubre de 2010. La compra agregó 2,300 estaciones de combustible minoristas, la mayoría de servicio completo con una tienda, a sus más de 6,200 tiendas en toda América del Norte y el alcance de Couche-Tard a ocho países europeos: Noruega, Suecia, Dinamarca, Polonia, Estonia, Letonia, Lituania y Rusia.

SFR opera en los sectores B2C (ventas a consumidores) y B2B (ventas a otros negocios). Los productos de combustible, incluidas las mezclas de gasolina, los combustibles diésel, los biocombustibles y el GLP (gas licuado de petróleo) generan el 70 por ciento de su negocio. Las estaciones minoristas de servicio completo ofrecen líneas de productos que difieren según el operador y los factores de ubicación. Algunos prefieren una combinación de productos que se concentra en los suministros y servicios de automóviles, mientras que otros se centran en productos relacionados con los alimentos, bebidas e incluso comida rápida. Las 12 terminales, 38 depósitos y 400 camiones cisterna de SFR ofrecen ventas masivas a clientes comerciales, incluidas compañías de alquiler de autos y autobuses, equipos de construcción de carreteras y revendedores independientes. Además, SFR vende energía estacionaria, combustible marino, más de 750 lubricantes y diversos productos químicos, y entrega combustible de aviación a 85 aeropuertos en diez países.

Couche-Tard dio la bienvenida tanto a las oportunidades como a los desafíos de su adquisición. Si bien, su mayor tamaño y su presencia global podrían aprovecharse para obtener ahorros de costos exactos de los proveedores, las estaciones de servicio minoristas siempre operan con márgenes muy ajustados, lo que requiere esfuerzos continuos de ahorro de costos. Las sinergias inmediatas entre Couche-Tard y SFR no pudieron cubrir completamente los gastos restantes de la división de SFR de Statoil, los esfuerzos de cambio de marca de marca y el reemplazo de la infraestructura de TI anticuada y el sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). El sistema anterior utilizaba diferentes procesos en cada país y mercado, lo que daba como resultado más de 5000 objetos de software personalizados para que los gestionara el departamento de TI e ineficiencias operativas masivas.

SFR necesitaba maximizar la eficiencia de la cadena de suministro para sus tres cadenas de valor estrechamente relacionadas: la cadena de valor del combustible, la cadena de valor del supermercado y la cadena de valor de los lubricantes. Todas las funciones corporativas que proporcionaban servicios compartidos a las cadenas de valor tenían que ser estandarizadas y las actividades en el lugar de trabajo coordinadas para sus 18,500 empleados. Finalmente, los gerentes de SFR querían un método de fijación de precios avanzado para las ventas de combustible para maximizar las ganancias en su negocio principal de bajo margen.

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