Caso Toyota

Caso Toyota

Causas de los problemas de calidad de Toyota

La producción en cadena, consiste en la fabricación de grandes cantidades de una pequeña gama de productos tales como, por ejemplo, productos de consumo como televisores o aspiradoras. la producción en cadena tiene algunas características muy obvias; dado que su objetivo es conseguir una producción elevada de una gama limitada de productos, a menudo tiene sentido invertir en maquinaria especializada y dado que implica un considerable grado de repetición, la mano de obra puede estar formada en gran parte por trabajadores no especializados o semiespecializados.

Los problemas de gestión de la producción en cadena por tanto consisten principalmente en garantizar una continuidad en el suministro de material y componentes, así como en conseguir una gran eficiencia global del sistema. Vale la pena observar, sin embargo, que a pesar del gran volumen de producción que obtienen muchos de los fabricantes en cadena de occidente, la falta de calidad ha sido un problema continuo y de difícil solución. Este problema afecto a Toyota cuando la producción en cadena máxima fue su principal meta; con esto llegamos a la conclusión de que fueron básicamente dos: un exceso de ambición por lograr un rápido crecimiento global y la creciente complejidad de los productos fabricados por la compañía. En estas dos causas se desarrollaron por estos errores:

• Incremento excesivo de las ambiciones de la dirección de la empresa para lograr un rápido crecimiento.

• La llamada crisis financiera internacional.

• Buscó contratar muchos nuevos empleados, contratar nuevos proveedores no japoneses, incorporar bastantes ingenieros subcontratados y abrieron más plantas de producción; con esto la empresa tenía pocas oportunidades de adaptar su sistema de trabajo con tanta gente al mando, para salir con la producción.

• No habían políticas que conservaran el objetivo de la empresa, Toyota priorizo producir y se olvida de objetivo tradicional de calidad de la empresa.

• Creciente complejidad técnica de los vehículos actuales (normativas de seguridad, consumo de combustible, características que demandan los clientes como el lujo y lo ecológico).

• Los empleados de Toyota tenían cada vez más trabajo a medida que se aceleraba el crecimiento de la compañía (delegar más trabajo a ingenieros subcontratados y contratar más proveedores porque los recursos internos de ingeniería y la base de proveedores no podían seguir el ritmo de la demanda) esto se da al no prever su alto crecimiento y tratar de nivelarlo sin previa planificación.

• La entrada de nuevos empleados a la empresa llevaron a los problemas de coordinación y comunicación, ya que no hablaban el mismo idioma.

• Un problema de convergencia de inexperiencia, ya que se contrataba inexperta a supervisar gente inexperta en el caso de los ingenieros.

• Toyota dejó poco a poco de evaluar y aprobar adecuadamente los componentes diseñados por proveedores externos extranjeros.

• Los procesos de información y de toma de decisión en Toyota eran muy centralizados.

El impacto sobre las ventas pudo costarle el liderazgo, al menos durante un tiempo, ya que “Cuando la seguridad pública está en juego, los fabricantes tienen la obligación de reaccionar con rapidez y resolución en cuanto se identifican los problemas”

Toyota tuvo que alargando los períodos de pruebas de sus autos previos a la fase de producción y reduciendo el número de ingenieros externos que colaboran con la compañía dándole énfasis a su tan preciado objetivo que lo tenía con líder la Calidad y reforzar la supervisión de la producción.

A continuación un comentario publicado en La Vanguardia.com, el 15 de febrero de 2010, relacionado con el caso de análisis:

“…El primero de la clase ha sorprendido con una enorme metedura de pata. Toyota, mayor fabricante automovilístico del mundo y hasta ahora máximo exponente de calidad, va a tener que pagar una dura factura por los fallos que le obligan a revisar más de 8,6 millones de automóviles en todo el planeta. La compañía ha estimado el coste en aproximadamente 2.000 millones de dólares (casi 1.500

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